拉手网这半年

　　这是恢若(化名)来到拉手的第八个月，一个直观的感受，三元大厦(拉手网所在地)到了中午饭点就会到处是“桔黄色”，那是拉手网工牌的颜色。“起初这个大厦的保安会盘问所有生面孔，但现在人多到他们只认工牌了。”恢若笑了笑。

　　与三元大厦隔路相望的是时间国际大厦，那是拉手的“老巢”，恢若记得刚来时，总共三层办公室还没那么满，他甚至有机会挑一个靠窗的座。但不出两个月，办公室明显不够了。“部门经理的手上总是有成叠的简历，他们每天都在面试新人，很快本来坐一个人的桌子开始坐两个人了。”甚至在三元大厦新办公室装修的那段时间里，恢若他们不得不按“单双号”上班，“今天一半的人去扫街，另外一半在办公室打电话约客户，明天反之。”

　　恢若不再像以前那样，熟悉每一个同事的面孔，现在见到“桔黄色”，他都会礼貌地打个招呼，但很多人他并不认识。

　　这是一个拉手网北京站基层员工最真实的感觉，当然，它也只是拉手这半年无数变化中最浅显的一个。拉手长大了，记得去年11月见到拉手网CEO吴波时，他还曾感慨团购的不可思议，创业初期他的梦想只是到年底有500名员工，而当时的拉手已经有了近1000名员工。即使是这样的“疯狂”也不足以和2011年的上半年相提并论，因为现在拉手的员工数是那时的5倍。

　　但它还只是个刚满一岁的“孩子”，看似强壮的肌肉下其实是稚嫩的筋腱和骨骼。于是，我们看到了央视的曝光，看到了不再那么恐怖的市场增长率，当然也看到了一个庞大组织内部各种的不协调。吴波越来越忙碌，这个曾经的“微博控”在3·15之后只发了20条微博。

　　创造玩法

　　不可否认，吴波正在创造着一个中国乃至世界的互联网奇迹，这应该是人数增长速度最快的一个公司，即便是团购始祖Groupon在完成了多笔收购之后，人数才达到8000人，但它也比拉手早成立了一年半。

　　这应该跟吴波的初衷相一致，因为自从他决定做全国市场的那一天起，这个基于本地服务的商业模式就不可能造就一个小的组织。也许唯一的出入就是，连吴波自己都没想到有这么快。

　　他是一个节奏感极强的人，这来源于美国硅谷十多年高科技公司的积淀，在之后的焦点房产网等创业项目上也得到进一步论证。映射到一个创业公司的成长路径上，他熟悉华尔街那些金融投资家的癖好，也很清楚一个互联网公司在各个阶段应该具有的特质，这使得拉手一些看似不合时宜的举动最后都成了行业的规则。

　　2010年6月，拉手在全国开通了100个城市，而同期的美团只有7个城市。吴波的决策其实并不主流，虽然“百团大战”轰轰烈烈，但风投的持续观望让团购在前期并没有足够的资本驱动力。所以，团购热闹，但热闹的只是北京和上海，甚至广州都还是一块处女地。

　　前景的不明朗也意味着在潜在的模式平台转换中注定会有大部分参与者被淘汰。拉手被认为是拔苗助长，因为基于本地服务的互联网模式在之前并没有出现过一家伟大的公司，团购的个性化、分散化以及所谓的“低门槛”，让业内对它的认知并不清晰。于是，很多团购网站不敢做全国市场，也没能力做，即使少有的几家在做的也多采用销售物品这种本地化程度并不高的类B2C模式。美团网CEO王兴就认为这种“冒进”并不一定是一个趋势，把每一个城市做成精品才是团购的本质。

　　后来的一切证明了吴波的判断，全国概念既给拉手赢得了很多区域市场的先发优势，又让注重概念的资本市场欢呼雀跃，原来团购也可以成就一个跨区域的大公司。

　　团购是中国互联网又一次成功的复制，但这绝不是一次简单的复制。吴波在拉手上的创新甚至成为美国同行效仿的对象，一日多团、呼叫中心、自建物流等都在改变着这场游戏的玩法。

　　家长督导

　　而拉手则越来越“重”，高昂的人力成本反而让原本简单的业务流程更加复杂。和Groupon相同，拉手的人员结构中最大的一部分是销售，甚至占到总人数的七成以上。这个以销售为主导的商业模式起初很简单，销售促成和商家的合作，运营和编辑各自负责产品的后续审核和呈现。一条工序下来，理论上只需要通过三个部门。

　　但曾经有一段时间，流程却让恢若有些苦不堪言。被央视曝光之后，运营部对产品的上线标准要求越来越严格。“这绝对是好事，不管是从消费者的利益出发，还是考虑到未来在国外的上市，产品质量都将是一个决定因素。但问题是在相同的流程下，增加的上线标准会一下子提高销售人员的工作量。”恢若的大部分精力都耗在了无休止的资质审核上，他因此甚至一周只敢上两个单，否则就会忙得晕头转向。而即使是按照上线标准去准备各种材料，还是会存在临时毙单的可能，“大家都经历过，有时候马上就要上线了，才通知我们上不了。”

　　于是，销售部和运营部逐渐有了隔阂，双方的沟通成本也越来越大。销售部高层几乎每天都要为部下向运营部争取权益，“其实大家都知道是流程的问题，但一直都没有真正坐下来讨论这件事。”

　　直到一次著名餐饮品牌的意外被毙，双方的“矛盾”才真正激发了。吴波也意识到了这个问题，他积极促成两个部门管理层的沟通，效果立竿见影。双方基本达成了共识，销售部重新。销售部重新明确了销售助理的工作职能，把繁杂的合同后续事宜转嫁给他们，销售人员只负责商家谈判。而运营部则增派专人负责重要的区域市场，缩短审核时间。

　　同样的一群人，不同的流程却有不同的结果。如今恢若只需要按照标准去谈更多的商家，后续工作则由销售助理接手。“大家都轻松多了，相当于没了后顾之忧。”

　　在一个快速增长的组织中，权责失衡是最容易出现的管理漏洞，拉手也是如此。吴波曾在很多场合反思他对一家大型公司管理的得失，要知道在拉手之前，他的诸多管理经验仅限于百人，但天生的节奏感却弥补了经验上的不足。投资方金沙江创投的朱啸虎一直很看重拉手团队的这股劲儿，“任何一个如此高速发展的企业都会面临各种各样的问题，这些问题都是可以解决的。没有问题反而是不正常的，关键是要在发展中解决问题。”

　　吴波自然明白其中利害，管理问题归根结底就是人的问题。修改一次流程容易，但难的是如何设置一个机制让流程自动修复。吴波深感人才之痛，他很清楚拉手此时需要更多的高级管理人才。他也很聪明，同硅谷很多伟大的创业者相同，他并没有过早地给部下副总裁之类的高职位。因为在公司发展到一定规模后，势必要进入 所 谓 的 “ 家 长 督 导 (adult　supervision)”模式，空降高层将成为改变管理方式的密匙。

　　以Facebook为例，2008年从谷歌挖来桑德伯格做COO后不久，她在谷歌的搭档，曾担任谷歌全球网络销售和运营副总裁的大卫·费舍尔同样投靠了Facebook，担任广告和全球运营副总裁，随他们而来的还有原谷歌社交传媒主管和新业务开发部门主管。去年10月，谷歌地图的研发者拉斯·拉斯姆森加入Facebook。今年2月，微软全球广告业务主管卡洛琳·艾弗森也出任了Facebook全球销售部门副总裁。

　　吴波也小心翼翼地开始了微调，他请来了原创新工场技术总监熊宇红作为首席科学家，又细化了市场部的分工，空降了几个颇具实力的管理人才，而且传说中的销售和运营高层也即将到位。

　　吴波开始用一个世界级公司的标准来考量拉手，他对人员结构的重塑极大地提高了拉手的管理效率。拉手目前的矩阵式管理已经成形，除了常设的销售部外，原本只是零碎项目的商品、酒店、化妆品、家居都已经成立了专门的团队，也开辟了相应的频道。一个明显的改观就是恢若们遇到问题时都不再手忙脚乱，至少他们很清楚应该向谁汇报。而管理层也不再纠结于一些琐事，他们有更多的精力去思考自己部门的发展。