“英伦之恋”

初遇英国电信（BT）时，华为还是一个不折不扣的“穷小子”，没有知名度、没有技术优势，甚至连规矩都不太懂，却在面对这个“贵族名媛”级运营商时，迎难而上，奋起直追，最终“相知相恋”。

这一场“英伦之恋”，不仅叩开了欧洲运营商的大门，在华为的全球市场拓展史上，也是一个极其重要的里程碑。

要想追美女，先得搭上话

2003年，华为在欧洲市场寻找进入的机会。那时如果说华为有欧洲战略，就是总裁任正非说的“轮子”战略，就是到处走、到处看，走到哪儿发现机会了，就把欧洲总部设在哪。

当时受IT泡沫影响，欧洲运营商经营压力陡增。BT当时的 CTO(首席技术官)马特提出为节省100亿英镑的投资和运营维护成本，将网络从TDM改成IP化，即所谓“21世纪网络”，董事会授权马特牵头执行这个项目。在选择合作伙伴时，马特将目光投向了亚洲。他心目中的优选是日本公司，次选是另一家中国公司，对于华为，他基本不了解。

后来，马特来深圳时，去了第一家公司，看了一上午后犯愁了：产品和BT“21世纪网络”的目标没法匹配。这时有人说，这里还有家叫“华为”的公司。马特想来都来了，就来华为看看吧。

虽说马特来参观是临时起意，但我们其实早有准备。得知BT要来中国参观公司前，华为驻英国代表处就已经提前和研发部门沟通，针对BT“21世纪网络”做出了一个端到端解决方案。当时大家也担心过——投入这么多，人家到底来不来啊？

可人家不来，我们最多就是白费心血，但决不能在人家来了后，打“无准备之仗”。功夫不负有心人！BT真的来了！

那时我们的产品开发已经穿上了“美国鞋”，有了IPD（集成产品开发）流程，这是能通过客户需求驱动研发的集成产品开发流程，借助这样一个规范高效的运作体系，能加快华为对市场的反应速度，用更少的时间和成本，研发出稳定的、可生产、可维护、符合客户需求的产品。

看到一家中国公司，竟然有IPD这样的国际化流程，ISC（集成供应链）流程也在推行中，马特一行人在惊讶之余更多是欣喜。在他们看来，华为已经学会了“国际语言”，可以和BT“对话”。

恋爱谈起来，规矩建起来

2003年11月，BT的认证官格兰先生带领采购认证团，对华为进行了为期4天的第一次“体检”。这次“体检”让刚刚向海外发达市场伸出触角的我们，完整理解了一个国际主流运营商对供应商的要求。

BT并不和我们事先沟通，而是随机抽查我们一定比例的员工，用自己的翻译独立访谈和各功能部门业务交叉验证。认证涉及华为业务管理13个方面，覆盖了从商业计划、客户关系管理到企业内部沟通的纵向管理过程，以及从需求获得、研制生产到安装交付的横向管理过程的所有环节。

这让我们“大开眼界”，我们从来不知道一家供应商有这么多方面需要关注。

例如“道德采购”一项，BT考察了办公和整个员工出入的场所是否符合人身安全，认证官甚至还去了员工食堂和厕所进行认证。当他发现从食堂去洗手间的路上有一滩水时，就告诉我们这样可能会导致员工摔倒，这就是安全隐患。

而且BT不只是要考察华为员工的办公和宿舍环境，还延伸到华为的供应商和分包商，供应商和分包商的员工工厂和宿舍也要看。在BT这样的西方运营商看来，一个负责任的公司需要关注这些内容。

另外，当时我们公司的战略管理在BT看来也比较弱。BT认证官告诉我们，几乎每一个BT员工，不管是高管，还是普通的工程师，甚至是秘书，都非常清晰地了解BT为进一步提升竞争力而提出的“21世纪网络”这个商业计划，并知道怎么在自己的岗位上去支撑“21世纪网络”，这样从上到下的执行合力让我们感叹，“一个成功的企业取决于员工忘我的奉献，而员工忘我的奉献来源于他坚定的信念，而信念首先来自于他的理解和认同，沟通是获得理解和认同的利器。”因此，顺畅的业务沟通也是一种战斗力。

“体检”的结果是用雷达图来表述的，每项5分，一共13项，我们有的项目（比如道德采购、战略管理等）不及格，综合得分是刚刚及格。

看到BT的认证结果时，真有点汗颜。后来BT的认证官告诉我，其实他们感觉华为这个“小伙子”基础还是不错的，就是“脸有点脏，不会穿衣服”。所以他们愿意花时间、花成本来教我们，把我们打扮成“英国绅士”的样子，成为合乎要求的合作伙伴。

这次“体检”既让我们看到了自己在管理、流程、产品开发、服务交付等方面与业界一流的真正差距，也更加明确了应该努力达成的目标。

那时我们已经有了自己的“基本法”，还有一些零散的、局部的、不系统的变革成果，参与认证的人员把这些内容都按照BT的逻辑进行梳理，并对BT提出的要求逐条分析、制定改进计划，成立了各类专项工作组，当时在华为总部也成立了一个叫做“BT业务支持部”的组织，由董事长孙亚芳作为赞助人，专门牵头执行改进计划。

2004年5月，我们迎来了BT由CTO带队的技术交流团，朝着正式开展合作迈出至关重要的一步。

人穷志不短，力克“高富帅”

这场交流需要围绕BT的“21世纪IP化网络”搭建测试环境。我们从3月份开始准备，研发人员辛苦奋战数十天，终于搭建出环境进行预演，却被严重质疑：搞出来的是单纯的技术体验，而不是客户需要的体验。

眼看着交流在即，却要推倒重来，所有人都心急如焚。我们英国籍的客户经理Paul和John自告奋勇做了测试彩排“导演”，指挥研发、营销人员重新搭建环境，将整个业务体验分成了办公、旅行和家庭三个场景。Paul和核心网营销部的杜娟扮演“夫妻”客串家庭场景里的演员，接入网产品经理朱洪扮演在机场旅行的商务人士，当时还准备了剧本台词及剧务说明。整个“五一”大家真正过上了“劳动节”，铆足了劲儿精诚合作，终于在5月8日，给客户带来了一场极其成功的体验。

2004年7月1日，“21世纪网络”项目正式发标。

答标的时候，一线人员还有机关过来支持的兄弟们都住在代表处所在的Basingstoke镇里，那个小镇里还从来没来过这么多中国人。

因为时间紧急，宿舍刚租下来时只有一张床，欧洲地区部总裁邓涛就亲自给兄弟姐妹们往宿舍里面送鸡蛋、送牛奶，甚至还有卫生纸。

那会儿大家经常要忙到凌晨3、4点，研发兄弟回去叫不到车，我和唐新兵还有管理办主任、秘书就排班接送他们回宿舍。那时秘书去办公室接人时，外面是一片漆黑，但推开办公室的门，就是一片光亮，里面人头攒动。秘书喊一嗓子：“谁要坐车？”就有人说：“再等等！”“马上！”“五分钟！”

客户一开始还担心中国公司有时差，问我们个问题要等第二天中国那边上班了才能答复，却没想到我们让劣势成了“优势”——我们早上9点开始答标，答完后当天把问题总结出来，大概凌晨1点，也就是国内7点，发邮件回国内，国内的兄弟们上班就开始处理，之后发给我们，我们上午来还能再讨论一会儿。这么算下来，华为可以说是无缝连接，24小时都在工作。

“21世纪网络”是一个跨领域的超级项目，公司倾尽全力，将接入网、传输网、核心网、智能网各领域的8名顶级专家都紧急调到项目组中。整整一个月投标期，一线聚集了100多人的答标团队，华为深圳总部也集中了将近200人的队伍。所有人都全心投入，从标书的专业性到规范性，包括语言和表达、排版方式、字体、颜色各种细节的统一，到答标中的技术细节确认都一丝不苟。

后来，当BT客户收到标书后，简直难以置信，“All most too good to be true.”实在是太完美了。

不过，我们来不及开心就傻眼了，紧接而来的技术澄清要求实在太高——两天内同时开展13个专题近40场澄清，这表示每个时间段都有六到七场交流，其中很多领域，我们之前听都没听说过。

这简直就像是一次业界最高水平的考试，我们当时就是“游击队”，竞争对手都是“正规军”。压力太大了，因为去交流的人既要懂技术，还要有语言能力。我和唐新兵恨不得把公司所有人才翻个底朝天。

我们主要采用三种办法：第一个办法是赶场，比如说这个专家确实很牛，讲完之后就马上赶下一场。不过就是这样安排也差点出问题，我记得当时英国的传输产品经理王晓华连轴转太累，有天早上睡过了点，我们到了会场一点数，怎么少个人，赶紧回去把她叫出来，当时所有人都吓出一身冷汗。

第二个办法是给懂技术的人配一个翻译。

但不管我们怎么搭配，相较于西方厂家和客户交流，我们的能力还差很多。所以我们想出了第三个办法——所有的PPT要在还没讲解时，就大概能看懂。我们让研发人员在PPT上做了很多动画效果，让PPT既专业又易懂，这样我们在现场沟通就容易一些。

那时真是胆子挺大的，我们100多人平均年龄二十七八岁，但人家BT接近100人的客户大部分都是四五十岁的专家。一批黄皮肤年轻小伙子小姑娘往人家花白头发的资深专家面前一坐，因为很少接触高级客户，再加上连着熬夜，仪表上也没有友商讲究，话还没开始说呢，光看外表就对比明显了。但大家都是一腔热血在搞项目，也没想过人家戴不戴“眼镜”看我们，就是挺直了腰板去说我们该说的话。

有人可能会觉得英国比较保守，但接触后，发现它其实很开放。我们当时有些人英语比较差，又缺乏专业翻译，讲到高深的技术问题时，很难用语言沟通，研发的同事就冲上去画图，然后指着图“This”“This”“And this”地一通比划，BT客户并没有因此就拒绝我们，反而很认真地和我们讨论技术细节。

晚上大家回到酒店以后，还沉浸在讨论的氛围中，就像是考完试之后对答案、找对策那种感觉。

后来BT的CTO告诉我，他们真没想到华为公司能找到这么多既懂业务又懂英语的专家。我们这群初生牛犊不怕虎的“中国精英”，让他们刮目相看。

当BT宣布我们进入短名单时，所有人都大吃一惊，很多人认为华为是绝不可能拿到这个机会的，但我们把不可能变成了可能。

“备胎”变主力，抱得美人归

“华为进入价值100多亿英镑的项目短名单”，这个消息迅速传遍了整个通信界，甚至国内的媒体都开始热炒这条新闻，但我们却并没有想象中那么兴奋和欣喜——短名单中的供应商并不只有我们一家，而且我们并非BT的主力队员，如果不继续努力，可能就只是“板凳队员”。公司内部也有质疑，说BT也就是让我们去凑个数。

但公司高层领导都很支持这个项目。有一次我们和三家友商、BT坐在一起讨论当时基于IP的语音电话中间的一些协议，这对我们的产品有很大影响。但由于已经过了投标期，很多专家都抽回去了，结果在这个会上我们说不上话，变成了BT和其他友商的会议。会后我把这个事情汇报给孙总，孙总要求研发立刻抽调人员补到BT项目组，而且是把当时答标的能人全部派过去，如果支持部门的主管没有把最牛的人配到这个项目里，就是支持不力，主管都有可能要换人。

2005年3月，BT正式宣布把“21世纪网络”项目的两个领域给了我们——接入网和传输。接入网交给我们和日本一家友商做，刚开始我们是“副手”，最后却变成了“主力”。从我们2005年和BT签合同，到2006年底有第一个PO（采购订单），再到2007年从“板凳队员”变成主力，差不多经过了两年。

最开始我们之所以是“板凳队员”，没有资格上场，主要是两个原因：

第一，BT的技术要求非常高。这不仅仅是答标时的测试，还指的是它有一个技术引进流程，就是它选了我们这个技术，到应用至少要花6个月到10个月。这期间要按照网络情况搭建专门的测试环境，按照要求进行测试，有问题就得让研发改，改完发版后再测，一直到BT说完全可以。另外，除了技术指标之外，BT还要测试我们的产品资料。

第二，BT的很多规则非常严苛。比如我们接入网的机柜有一个锁不符合英国的安全标准，要重新设计，还有室外机柜的颜色要环保。当时我们的机柜都是银灰色的，BT说要草绿色，要和草的颜色一样，能和环境融为一体。于是我们就按照草的绿色来刷漆，结果还是不对。原来，BT专门有一个颜色定义，是几号颜色。于是我们的机柜从里到外都按BT的要求重新来做，包括机柜的安全、防雷、颜色、散热等所有细节。

就在这样的千锤百炼中，我们慢慢从“板凳队员”变成了主力队员。这一方面得益于我们对BT需求的理解日益精进，另一方面是因为我们研发能力更强，我们的一块板能抵别人两块板。

我们还坚持在管理上持续改进。自从BT对华为进行“体检”后，每半年都会来看看我们在那13个领域是不是在改进。当时公司抓得很紧，尤其在采购上，总裁任正非在做组织变革、管理，华为后来有了EMT（经营管理团队），基层中的决策机制，就越来越好，取得了明显的管理改进效果。

而我们在BT取得的成功，不仅帮我们打开了市场，还帮我们建立了良好的机制。

我们也在和BT的合作中逐渐懂得什么是帮助客户实现商业成功。以前华为可能觉得做出了一个很牛的技术就算成功，但那其实只是技术成功。真正的商业成功是从你开发的东西到客户的每一个环节都是舒服、合理的。

无论经过多少挫折和摔打，无论曾经面对怎样的差距和困难，华为人始终百折不回、坚韧不拔，而这一场“英伦之恋”，正是华为迈向全球高端市场的重要开端，从此华为进入了运营商第一阵营。

现在华为与BT已合作了十多年，为英国将近2/3的居民提供高速宽带接入。当前华为在英国设有15个办公室，共计1000多名员工。同时与BT的合作也加深了英国政府对华为的信任。2012年9月，总裁任正非与英国首相卡梅隆会面时宣布未来5年将在英国投资和采购13亿英镑，卡梅隆十分感谢和肯定华为在英国做的贡献。

未来的路仍然很长，我们将继续秉持“以客户为中心”的精神，兢兢业业地为客户服务。