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“英伦之恋”

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初遇英国电信(BT)时,华为还是一个不折不扣的“穷小子”,没有知名度、没有技术优势,甚至连规矩都不太懂,却在面对这个“贵族名媛”级运营商时,迎难而上,奋起直追,最终“相知相恋”。

作者:张建岗 来源:ZD至顶网网络频道 2016年04月19日

关键字:华为

初遇英国电信(BT)时,华为还是一个不折不扣的“穷小子”,没有知名度、没有技术优势,甚至连规矩都不太懂,却在面对这个“贵族名媛”级运营商时,迎难而上,奋起直追,最终“相知相恋”。

这一场“英伦之恋”,不仅叩开了欧洲运营商的大门,在华为的全球市场拓展史上,也是一个极其重要的里程碑。

要想追美女,先得搭上话

2003年,华为在欧洲市场寻找进入的机会。那时如果说华为有欧洲战略,就是总裁任正非说的“轮子”战略,就是到处走、到处看,走到哪儿发现机会了,就把欧洲总部设在哪。

当时受IT泡沫影响,欧洲运营商经营压力陡增。BT当时的 CTO(首席技术官)马特提出为节省100亿英镑的投资和运营维护成本,将网络从TDM改成IP化,即所谓“21世纪网络”,董事会授权马特牵头执行这个项目。在选择合作伙伴时,马特将目光投向了亚洲。他心目中的优选是日本公司,次选是另一家中国公司,对于华为,他基本不了解。

后来,马特来深圳时,去了第一家公司,看了一上午后犯愁了:产品和BT“21世纪网络”的目标没法匹配。这时有人说,这里还有家叫“华为”的公司。马特想来都来了,就来华为看看吧。

虽说马特来参观是临时起意,但我们其实早有准备。得知BT要来中国参观公司前,华为驻英国代表处就已经提前和研发部门沟通,针对BT“21世纪网络”做出了一个端到端解决方案。当时大家也担心过——投入这么多,人家到底来不来啊?

可人家不来,我们最多就是白费心血,但决不能在人家来了后,打“无准备之仗”。功夫不负有心人!BT真的来了!

那时我们的产品开发已经穿上了“美国鞋”,有了IPD(集成产品开发)流程,这是能通过客户需求驱动研发的集成产品开发流程,借助这样一个规范高效的运作体系,能加快华为对市场的反应速度,用更少的时间和成本,研发出稳定的、可生产、可维护、符合客户需求的产品。

看到一家中国公司,竟然有IPD这样的国际化流程,ISC(集成供应链)流程也在推行中,马特一行人在惊讶之余更多是欣喜。在他们看来,华为已经学会了“国际语言”,可以和BT“对话”。

恋爱谈起来,规矩建起来

2003年11月,BT的认证官格兰先生带领采购认证团,对华为进行了为期4天的第一次“体检”。这次“体检”让刚刚向海外发达市场伸出触角的我们,完整理解了一个国际主流运营商对供应商的要求。

BT并不和我们事先沟通,而是随机抽查我们一定比例的员工,用自己的翻译独立访谈和各功能部门业务交叉验证。认证涉及华为业务管理13个方面,覆盖了从商业计划、客户关系管理到企业内部沟通的纵向管理过程,以及从需求获得、研制生产到安装交付的横向管理过程的所有环节。

这让我们“大开眼界”,我们从来不知道一家供应商有这么多方面需要关注。

例如“道德采购”一项,BT考察了办公和整个员工出入的场所是否符合人身安全,认证官甚至还去了员工食堂和厕所进行认证。当他发现从食堂去洗手间的路上有一滩水时,就告诉我们这样可能会导致员工摔倒,这就是安全隐患。

而且BT不只是要考察华为员工的办公和宿舍环境,还延伸到华为的供应商和分包商,供应商和分包商的员工工厂和宿舍也要看。在BT这样的西方运营商看来,一个负责任的公司需要关注这些内容。

另外,当时我们公司的战略管理在BT看来也比较弱。BT认证官告诉我们,几乎每一个BT员工,不管是高管,还是普通的工程师,甚至是秘书,都非常清晰地了解BT为进一步提升竞争力而提出的“21世纪网络”这个商业计划,并知道怎么在自己的岗位上去支撑“21世纪网络”,这样从上到下的执行合力让我们感叹,“一个成功的企业取决于员工忘我的奉献,而员工忘我的奉献来源于他坚定的信念,而信念首先来自于他的理解和认同,沟通是获得理解和认同的利器。”因此,顺畅的业务沟通也是一种战斗力。

“体检”的结果是用雷达图来表述的,每项5分,一共13项,我们有的项目(比如道德采购、战略管理等)不及格,综合得分是刚刚及格。

看到BT的认证结果时,真有点汗颜。后来BT的认证官告诉我,其实他们感觉华为这个“小伙子”基础还是不错的,就是“脸有点脏,不会穿衣服”。所以他们愿意花时间、花成本来教我们,把我们打扮成“英国绅士”的样子,成为合乎要求的合作伙伴。

这次“体检”既让我们看到了自己在管理、流程、产品开发、服务交付等方面与业界一流的真正差距,也更加明确了应该努力达成的目标。

那时我们已经有了自己的“基本法”,还有一些零散的、局部的、不系统的变革成果,参与认证的人员把这些内容都按照BT的逻辑进行梳理,并对BT提出的要求逐条分析、制定改进计划,成立了各类专项工作组,当时在华为总部也成立了一个叫做“BT业务支持部”的组织,由董事长孙亚芳作为赞助人,专门牵头执行改进计划。

2004年5月,我们迎来了BT由CTO带队的技术交流团,朝着正式开展合作迈出至关重要的一步。

人穷志不短,力克“高富帅”

这场交流需要围绕BT的“21世纪IP化网络”搭建测试环境。我们从3月份开始准备,研发人员辛苦奋战数十天,终于搭建出环境进行预演,却被严重质疑:搞出来的是单纯的技术体验,而不是客户需要的体验。

眼看着交流在即,却要推倒重来,所有人都心急如焚。我们英国籍的客户经理Paul和John自告奋勇做了测试彩排“导演”,指挥研发、营销人员重新搭建环境,将整个业务体验分成了办公、旅行和家庭三个场景。Paul和核心网营销部的杜娟扮演“夫妻”客串家庭场景里的演员,接入网产品经理朱洪扮演在机场旅行的商务人士,当时还准备了剧本台词及剧务说明。整个“五一”大家真正过上了“劳动节”,铆足了劲儿精诚合作,终于在5月8日,给客户带来了一场极其成功的体验。

2004年7月1日,“21世纪网络”项目正式发标。

答标的时候,一线人员还有机关过来支持的兄弟们都住在代表处所在的Basingstoke镇里,那个小镇里还从来没来过这么多中国人。

因为时间紧急,宿舍刚租下来时只有一张床,欧洲地区部总裁邓涛就亲自给兄弟姐妹们往宿舍里面送鸡蛋、送牛奶,甚至还有卫生纸。

那会儿大家经常要忙到凌晨3、4点,研发兄弟回去叫不到车,我和唐新兵还有管理办主任、秘书就排班接送他们回宿舍。那时秘书去办公室接人时,外面是一片漆黑,但推开办公室的门,就是一片光亮,里面人头攒动。秘书喊一嗓子:“谁要坐车?”就有人说:“再等等!”“马上!”“五分钟!”

客户一开始还担心中国公司有时差,问我们个问题要等第二天中国那边上班了才能答复,却没想到我们让劣势成了“优势”——我们早上9点开始答标,答完后当天把问题总结出来,大概凌晨1点,也就是国内7点,发邮件回国内,国内的兄弟们上班就开始处理,之后发给我们,我们上午来还能再讨论一会儿。这么算下来,华为可以说是无缝连接,24小时都在工作。

“21世纪网络”是一个跨领域的超级项目,公司倾尽全力,将接入网、传输网、核心网、智能网各领域的8名顶级专家都紧急调到项目组中。整整一个月投标期,一线聚集了100多人的答标团队,华为深圳总部也集中了将近200人的队伍。所有人都全心投入,从标书的专业性到规范性,包括语言和表达、排版方式、字体、颜色各种细节的统一,到答标中的技术细节确认都一丝不苟。

后来,当BT客户收到标书后,简直难以置信,“All most too good to be true.”实在是太完美了。

不过,我们来不及开心就傻眼了,紧接而来的技术澄清要求实在太高——两天内同时开展13个专题近40场澄清,这表示每个时间段都有六到七场交流,其中很多领域,我们之前听都没听说过。

这简直就像是一次业界最高水平的考试,我们当时就是“游击队”,竞争对手都是“正规军”。压力太大了,因为去交流的人既要懂技术,还要有语言能力。我和唐新兵恨不得把公司所有人才翻个底朝天。

我们主要采用三种办法:第一个办法是赶场,比如说这个专家确实很牛,讲完之后就马上赶下一场。不过就是这样安排也差点出问题,我记得当时英国的传输产品经理王晓华连轴转太累,有天早上睡过了点,我们到了会场一点数,怎么少个人,赶紧回去把她叫出来,当时所有人都吓出一身冷汗。

第二个办法是给懂技术的人配一个翻译。

但不管我们怎么搭配,相较于西方厂家和客户交流,我们的能力还差很多。所以我们想出了第三个办法——所有的PPT要在还没讲解时,就大概能看懂。我们让研发人员在PPT上做了很多动画效果,让PPT既专业又易懂,这样我们在现场沟通就容易一些。

那时真是胆子挺大的,我们100多人平均年龄二十七八岁,但人家BT接近100人的客户大部分都是四五十岁的专家。一批黄皮肤年轻小伙子小姑娘往人家花白头发的资深专家面前一坐,因为很少接触高级客户,再加上连着熬夜,仪表上也没有友商讲究,话还没开始说呢,光看外表就对比明显了。但大家都是一腔热血在搞项目,也没想过人家戴不戴“眼镜”看我们,就是挺直了腰板去说我们该说的话。

有人可能会觉得英国比较保守,但接触后,发现它其实很开放。我们当时有些人英语比较差,又缺乏专业翻译,讲到高深的技术问题时,很难用语言沟通,研发的同事就冲上去画图,然后指着图“This”“This”“And this”地一通比划,BT客户并没有因此就拒绝我们,反而很认真地和我们讨论技术细节。

晚上大家回到酒店以后,还沉浸在讨论的氛围中,就像是考完试之后对答案、找对策那种感觉。

后来BT的CTO告诉我,他们真没想到华为公司能找到这么多既懂业务又懂英语的专家。我们这群初生牛犊不怕虎的“中国精英”,让他们刮目相看。

当BT宣布我们进入短名单时,所有人都大吃一惊,很多人认为华为是绝不可能拿到这个机会的,但我们把不可能变成了可能。

“备胎”变主力,抱得美人归

“华为进入价值100多亿英镑的项目短名单”,这个消息迅速传遍了整个通信界,甚至国内的媒体都开始热炒这条新闻,但我们却并没有想象中那么兴奋和欣喜——短名单中的供应商并不只有我们一家,而且我们并非BT的主力队员,如果不继续努力,可能就只是“板凳队员”。公司内部也有质疑,说BT也就是让我们去凑个数。

但公司高层领导都很支持这个项目。有一次我们和三家友商、BT坐在一起讨论当时基于IP的语音电话中间的一些协议,这对我们的产品有很大影响。但由于已经过了投标期,很多专家都抽回去了,结果在这个会上我们说不上话,变成了BT和其他友商的会议。会后我把这个事情汇报给孙总,孙总要求研发立刻抽调人员补到BT项目组,而且是把当时答标的能人全部派过去,如果支持部门的主管没有把最牛的人配到这个项目里,就是支持不力,主管都有可能要换人。

2005年3月,BT正式宣布把“21世纪网络”项目的两个领域给了我们——接入网和传输。接入网交给我们和日本一家友商做,刚开始我们是“副手”,最后却变成了“主力”。从我们2005年和BT签合同,到2006年底有第一个PO(采购订单),再到2007年从“板凳队员”变成主力,差不多经过了两年。

最开始我们之所以是“板凳队员”,没有资格上场,主要是两个原因:

第一,BT的技术要求非常高。这不仅仅是答标时的测试,还指的是它有一个技术引进流程,就是它选了我们这个技术,到应用至少要花6个月到10个月。这期间要按照网络情况搭建专门的测试环境,按照要求进行测试,有问题就得让研发改,改完发版后再测,一直到BT说完全可以。另外,除了技术指标之外,BT还要测试我们的产品资料。

第二,BT的很多规则非常严苛。比如我们接入网的机柜有一个锁不符合英国的安全标准,要重新设计,还有室外机柜的颜色要环保。当时我们的机柜都是银灰色的,BT说要草绿色,要和草的颜色一样,能和环境融为一体。于是我们就按照草的绿色来刷漆,结果还是不对。原来,BT专门有一个颜色定义,是几号颜色。于是我们的机柜从里到外都按BT的要求重新来做,包括机柜的安全、防雷、颜色、散热等所有细节。

就在这样的千锤百炼中,我们慢慢从“板凳队员”变成了主力队员。这一方面得益于我们对BT需求的理解日益精进,另一方面是因为我们研发能力更强,我们的一块板能抵别人两块板。

我们还坚持在管理上持续改进。自从BT对华为进行“体检”后,每半年都会来看看我们在那13个领域是不是在改进。当时公司抓得很紧,尤其在采购上,总裁任正非在做组织变革、管理,华为后来有了EMT(经营管理团队),基层中的决策机制,就越来越好,取得了明显的管理改进效果。

而我们在BT取得的成功,不仅帮我们打开了市场,还帮我们建立了良好的机制。

我们也在和BT的合作中逐渐懂得什么是帮助客户实现商业成功。以前华为可能觉得做出了一个很牛的技术就算成功,但那其实只是技术成功。真正的商业成功是从你开发的东西到客户的每一个环节都是舒服、合理的。

无论经过多少挫折和摔打,无论曾经面对怎样的差距和困难,华为人始终百折不回、坚韧不拔,而这一场“英伦之恋”,正是华为迈向全球高端市场的重要开端,从此华为进入了运营商第一阵营。

现在华为与BT已合作了十多年,为英国将近2/3的居民提供高速宽带接入。当前华为在英国设有15个办公室,共计1000多名员工。同时与BT的合作也加深了英国政府对华为的信任。2012年9月,总裁任正非与英国首相卡梅隆会面时宣布未来5年将在英国投资和采购13亿英镑,卡梅隆十分感谢和肯定华为在英国做的贡献。

未来的路仍然很长,我们将继续秉持“以客户为中心”的精神,兢兢业业地为客户服务。

综合评分:8.3475 分
云能力:8.1 分
营业额:2202亿人民币[2012]
云服务:华为云计算网络

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