新思科的中国式成长

中国正在成为思科全球转型最为重要的着陆点。

8月1日，思科在昆明举办的“2009财年合作伙伴高峰会议”上，高调地向众多合作伙伴亮出了未来5年的战略宏图。

“我们致力于在未来5年内将中国市场发展成思科全球三大市场之一。”思科全球副总裁、中国公司总裁林正刚说，“思科将成为一家中国的企业，成为中国可信赖的合作伙伴。”为此，思科董事会主席兼首席执行官约翰·钱伯斯在短短的7个月之内3次访问中国。

思科在中国100%的销售收入都来自合作伙伴，因此，有不少合作伙伴深信，思科对中国大规模的投入，将让他们大尝甜头。而刚刚过去的2008财年，是近8年来思科在中国增长速度最快的一年，不少产品线的增长超过了50%。

“中国企业”的新含义

最近几年，将自己定位为中国企业正在成为跨国公司们不约而同的选择。IBM将自己称为“全球公司”，对公司内部进行扁平化梳理，将中国视为“全球公司”的一环; 而微软则四处宣称，“微软是一家全球企业，这家全球企业在中国就是中国公司”，因为微软中国的研发体系服务于包括中国在内的全球市场。

那么，对思科而言，中国企业的含义是什么呢？林正刚将其解释为三点: 整合销售、研发和运作，发挥中国本土市场的潜力; 建立中国的领导团队; 做中国化的思科品牌。

在林正刚看来，这一切都建立在2007年11月钱伯斯访华时提出的“创新与可持续发展”战略计划之上，思科将在未来5年内向中国投入160亿美元。为此，思科成立了“中国战略委员会”，并将全球资深副总裁Jim Sherriff调往中国，出任“思科中国董事长”，负责思科全球供应链、全球制造业务、思科中国的研发、收购及合作伙伴拓展。

林正刚透露，除了Jim Sherriff以外，思科总部、亚太区还向中国输送了10多名高管。“但这与思科做‘中国企业’并非背道而驰。”林正刚说，“一个中国公司里有几个外国人同样还是中国公司，所谓‘任人唯贤’就是这个道理。”因为中国的管理起步较晚，有许多地方需要学习。当中国的人才成长起来后，同样会向其他国家输出人才，“引进来的目的，就是为了走出去”。事实上，Jim Sherriff就有搭建好中国高层团队的目标，而钱伯斯给他的任期也只有3年。“最终，还是会由中国人来担当这一职责，思科中国一定是中国人的企业，思科中国的目标是成为在中国的国际公司。”

为何在进入中国市场14年、成立中国公司10年后，思科会刻意强调“中国企业”的角色定位?“这与中国市场的特殊性有关，但更大程度上与思科全球业务的转型有关。”思科的一家金牌合作伙伴这样认为。

从2005财年起，思科开始酝酿新的业务战略，逐步从一家网络设备商，转型为一家专注于沟通的平台厂商。而销售基于思科平台的应用解决方案，必须有本土化的研发、与本土合作伙伴在应用开发层面进行密切合作，这意味着思科在重要市场上的布局必须从销售延伸至研发、甚至对产业链的投资。

思科近几年在中国的布局也反映出了这一趋势: 2004年9月投资3200万美元，建立了思科中国第一所研发中心，开展对电信运营商客户及消费网络市场的技术产品研发工作; 2005年10月，世界一流的思科研发中心正式在上海启用; 2006年5月，思科在北京成立了信息技术服务公司; 7月成立了融资租赁公司，为思科的伙伴客户提供中长期的债务融资支持方案。此外，思科还投资参股了中国通信服务公司、阿里巴巴集团等。

思科产品线和业务面的拓展，使其具备了挖掘中国潜在市场的能力。“思科中国从一家销售公司转型为一家功能完整的中国企业，更是理所当然了。”这位合作伙伴说。

运筹渠道

15年间，思科从一家年收入7000万美元的公司成长了564倍，成为一家年收入395亿美元的公司，除了并购以外，还有一个重要的武器，就是建立强大的渠道体系。

钱伯斯多次声称: 渠道是思科成长的摇篮。思科几乎从来不直接销售，而是通过合作伙伴将产品提供给用户，这使得思科在保持公司轻巧“体型”的同时，赢得了渠道伙伴们的信任，他们从不担心厂商会撬走自己的客户。

思科传统的渠道相对简单。其一是分销代理体系，主要是用来销售低端网络设备，思科以神州数码、晓通网络、英迈3家分销总代理为核心，借助其庞大的二级代理网络服务于用户。其二是认证代理体系，针对的是规模较大、技术要求复杂的用户，分为金牌合作伙伴、银牌合作伙伴、高级认证代理商伴等。其中金、银牌合作伙伴具有销售中、高端产品的权利。

在中国渠道网络搭建的早期，思科的这一模式很好管理。一家SI（业务集成商）要给用户搭建一个网络，只要从分销商那里拿低端产品，再从金、银牌合作伙伴那里拿中高端产品，便可以搭建网络。

随着中小企业市场开始膨胀，加上传统网络设备市场竞争程度的加剧，这一模式就显得有些过于简单了。譬如，一家小的SI和金、银牌代理同时竞标一个单子，而前者必须到后者那里去拿高端产品，业务机密就有可能被泄露。2004年前后，华为就是抓住这一机会，大肆收买思科渠道体系内的SI，一度使思科受到冲击。

思科全球业务的转型，更是对思科这种传统的渠道体系提出了挑战。 应用层面解决方案的销售，完全不同于网络承载层面产品的销售模式，不断扩大的产品线和业务范围使得思科必须扩大渠道容量。

从2005年起，思科对其渠道进行了革新。按照神州数码叶海强的说法就是，变得更加透明和开放。一方面，增强渠道与思科全球的沟通，让大家明白思科是一家什么样的公司。“以前渠道中99%的人只和思科中国沟通，现在有10%和思科全球在沟通。”

另一方面，对制度、政策和产品，渠道的介入明显增强。“思科对我们来讲，不再是简单的发布，而是变得可协商。”英迈网络产品事业部总经理孙斌表示，为了让渠道配合转型，思科给渠道商提供了很多配套的资源，推出不同的产品钱、帮助渠道进行IT系统的改造、实现业务流程的重组、建立渠道大学对销售人员进行专业化的培训等等。

据思科中国公司副总裁、合作伙伴事业部总经理王昀介绍，为了保证渠道的有序竞争，从2007年起，思科推出了ChannelMapping计划，广泛建立与各行业的应用解决方案供应商之间的合作，吸收理解行业需求的专业人士，共同帮助客户解决业务问题。

在此基础上，思科在“2009财年合作伙伴高峰会议”上还明确提出要建立“协作型渠道”，构建一个全新的网络系统，思科、合作伙伴、客户可以在这个系统上进行合作开发、服务、创造价值，并进行业务交付。

“未来，我们将渠道战略重点锁定为5大领域: 支持渠道容量的增长; 支持渠道能力的提升; 增强渠道的盈力能力; 加大对合作伙伴的投入; 与合作伙伴互信共赢。” 王昀说。