阿尔卡特朗讯缔造融合业务

“把一块泥，捻一个你，塑一个我。将咱两个一齐打破，用水调和，再捻一个你，再塑一个我。我泥中有你，你泥中有我。”这是元朝画家管道升对婚姻之后两人骨肉相融的经典注解。在去年12月1日正式宣布的阿尔卡特和朗讯两巨头间的联姻过程中，也在经历着这般打破后重塑的艰苦过程。7月13日，阿尔卡特朗讯网络融合业务集团负责人Marc Rouanne在上海接受《中国电子报》记者专访时说：“在已经过去的7个多月中，网络融合业务集团借两家公司整合之机对两家业务进行了全方位‘破坏性’的整合，”他说：“这对我们是很大的挑战，其他竞争对手来做这件事几乎是不可能完成的。”经过此番整合，双方集中资源，形成了业界最大的融合业务集团。

形成五大主体业务

阿尔卡特朗讯在整合后，形成了五大业务集团：融合业务集团、有线业务集团、无线业务集团以及服务和企业两大业务集团。有线业务集团主要包括了接入网、光网络和互联网事业部，无线业务集团则包括了2G、3G以及WiMAX等业务，两公司的核心网络部分都集中在了融合集团。

尽管近两年电信运营商在转型，并且将业务重点向融合类业务迁移，但在通信设备制造商业务构架的调整中，大多数是增加多媒体事业部，而单独设立融合事业部的企业并不多见。如诺基亚在2004年划分为移动电话事业部、多媒体业务事业部、网络事业部和企业解决方案事业部，如爱立信在2007年划分为网络业务部、全球电信专业服务业务部和多媒体业务部。其多媒体部门都是为了满足运营商、消费者对融合多媒体业务需求而建，那么阿尔卡特朗讯成立网络融合业务集团的目的又是什么呢?

“建立融合业务集团的目的是要加速两个方面的市场化进程，一方面加速基于两公司原有硬件技术之上的软件技术发展，在JAVA、Linux平台上开发强大的软件，通过软件平台不断丰富我们的业务和应用平台;另一方面要加速将一些新技术，如视频、IMS、IPTV等融合到我们的解决方案中。”Marc Rouanne说。

两个“加速”原则，成为网络融合业务集团整合的出发点。

“为了提出有针对性的整合方案，在今年的1-3月份，我们进行了一次市场调查，征求用户的意见。最终网络融合业务集团整合形成了五个业务板块。”Marc Rouanne说。

Marc Rouanne认为，在网络融合业务集团内部，这五个板块已经整合到位。第一个板块——核心网络，包括传统的核心网，还有基于IP架构的NGN等;第二个板块——与视频相关的业务，包括IPTV、视频监控、移动视频等方面;第三个板块——支付系统，关键是做计费流量的统计，包括短信、话音、视频业务等不同业务类型，还包括后付费、预付费等不同付费形式;第四个板块——IMS应用，涉及到话音、网络在线聊天，即时信息的发送，社区的交流，以及各种呈现业务;第五个板块——用户数据管理系统，包括对具体用户相关数据和其位置信息的管理，以便于分析用户特征。

整合后，阿尔卡特和朗讯两家公司将其五块业务的资产，如核心网、网关、软件等方面的资产都注入到这个集团。“我们现在提供的业务都是整合后的业务，如IMS已经能够提供整合两家业务优势的整套方案。” Marc Rouanne告诉记者。

整合成本不菲

显然，“破坏性”的整合让阿尔卡特朗讯付出了高昂的成本。今年5月份，其公布了整合后的第一财季报表，有线业务营收12.87亿欧元，同比增长1%;无线业务营收为12.04亿欧元，同比下滑15%;融合业务营收为3.48亿欧元，同比下滑28%。

在阿尔卡特朗讯合并之初，已经有分析师预言，在双方合并的第一年，由于内部整合会引起业绩的下滑，从第一季度财报不难看出，下滑最严重的融合业务恰恰也是整合力度最大的部分，融合业务的整合既是两公司整合的重点，也是整合中的难点。这样的“破坏性”整合，大约1亿欧元的下滑，其成本是一般公司无法承受的。这让记者对Marc Rouanne的那一番话有了更深的体会：“这对我们是很大的挑战，其他竞争对手来做这件事几乎是不可能完成的。”融合业务收入的下滑另外还有一个重要原因，就是随着运营商的转型，核心网络中传统交换机处于被替代的产业演进过程。

对Marc Rouanne而言，完成了这种“破坏性”整合后，下一步要考虑的就是如何将融合业务部门的收入带进增长期。

“现在业务收入下滑的是核心网中传统的交换产品，发展比较好的是NGN、网关、IMS、用户数据管理系统和视频业务。但因为传统业务占业务收入的总量很大，我们希望通过业务重点的调整，将这种影响降低。” Marc Rouanne说，“我们将更多专注到软件的开发，不可否认我们的软件可以带动硬件的销售，但我们首先要将软件部分做大。在我们的业务构成中，有一些新业务增长迅速，如视频、IMS业务等。”

融合业务集团整合后的五个业务板块集中在了今后增长迅速的领域。据预估，在2007年全球通信市场中，对IMS的投资会增长44%，达到14.5亿欧元;IPTV、多媒体等视频类业务会增长38%，达到28.6亿欧元;支付业务会增长35%，达到15.3亿欧元;基于IP的NGN等核心网络演进的市场投资增长会达到26%，达到55.8亿欧元;用户数据管理小幅增长3%，达到4.5亿欧元。

让大象变得更强壮

作为业界最大的融合业务集团，其用户基础非常可观。Marc Rouanne告诉记者，该部门在核心网业务上有245家运营商合作;在包括IPTV在内的视频业务上，全球有120家运营商合作;在支付系统业务上，拥有220家运营商客户;在IMS业务上，已经有20个IMS商用网络，50个试商用网及200多个试验网;在用户数据管理业务上，支撑了7.5亿用户的数据库。

合并后的阿尔卡特朗讯，不仅支持的用户数可观，更有广泛的业务领域和强有力的研发能力。其有线业务市场占有率是业界公认的第一位;在无线业务上也没有落后，目前阿尔卡特朗讯移动业务的收入与有线业务的收入基本持平。Marc Rouanne说：“我们在GSM市场已经做得非常好;在CDMA市场因为有朗讯，我们做得特别好;UMTS正在开发市场，特别是将北电收购后，增强了实力;在TD-SCDMA方面也非常好，此外WiMAX领域也做得很不错。”

而在融合业务集团，其IMS是业界公认的顶尖厂商之一，参加了中国所有运营商的IMS测试，为全球超过15个客户部署IMS，客户包括英国电信、南方贝尔、Cingular、O2、AT&T、Telefonica、Sprint等。

因此，当记者询问Marc Rouanne，针对欧洲、北美、亚洲等区域市场有何不同方案时，Marc Rouanne说：“我们的系统是非常庞大的，不同的用户有不同的特点，我们可以采用不同的策略。”在羡慕阿尔卡特朗讯整合后的实力同时，这一番话也不妨做另一种注解，即内部的技术产品整合虽然已经完成，但销售的整合还在进行中。

阿尔卡特朗讯庞大的产品线中，许多都能够排进业界前三名，在融合业务部门也如此。但据调查咨询公司In-Stat今年4月的一份报告，在2006年全球移动软交换设备市场中，华为、爱立信、诺基亚西门子通信三家公司的份额均在20%以上，阿尔卡特朗讯居于第四位。Marc Rouanne对此不以为然，他说：“我们的移动软交换设备在中国的两个移动运营商中，其规模和承载的话务量是遥遥领先的，特别是在阿尔卡特和朗讯整合后，我们在美国的市场份额也非常大，而且还在不断增长，现在在欧洲也逐步追上NGN的出货量。”

建立增值产业生态链

中国对阿尔卡特朗讯来说是一个十分重要的市场，合资公司上海贝尔阿尔卡特也是融合业务集团研发、生产、销售的主要力量之一。Marc Rouanne说：“我们在这里的业务重点是参与中国运营商的网络建设、网络改造和网络转型，比如从PTSN向NGN转型，移动网的转型;还参与各种增值业务，如视频监控、IPTV、移动电视等。”

在Marc Rouanne的规划中，参加运营商核心网、软交换等硬件平台的重大建设是在既有方案上的延续发展;而推动在IMS等平台上开发新的应用，则是融合业务集团进行业务调整的重要一笔。正是基于这种规划，在采访中Marc Rouanne不断地向记者强调软件业务的重要性。他说：“希望通过我们的努力，在中国逐渐打造一个增值业务的生态链，将中国企业吸引到这个平台，促进形成完整的产业链。”

大型公司的合并，都要经历整合的阵痛，在公司合并史上，也不乏整合失败的案例。但是我们有理由相信阿尔卡特朗讯会取得整合的成功，双剑合璧的威力在于两个剑者意念高度统一，而这种“破坏性”整合恰是让两家公司血乳相溶的必须手段。