启动“快鱼”的钥匙

思科的快速发展让人惊讶。从1991年开始，思科的销售额开始以平均每年47%的速度迅速增长;利润也以平均每年40%的速度增长。在IT业,思科是少数几个把并购当作战略武器的企业。

在过去，思科的快速发展让人惊讶。从1991年开始，思科的销售额开始以平均每年47%的速度迅速增长，一直发展到2003财年的189亿美元。利润也以平均每年40%的速度增长到了2003年的40亿美元。与1990年首次IPO相比，思科在2000年初的股价上涨了750倍，创下了业界最高纪录。

之后，“快鱼”思科似乎变得缓慢起来。2006年，思科CEO钱伯斯在公司年度客户大会上称，思科公司正在从一家简单供应网络设备的公司转变为平台提供商：向公司、电信运营商或消费者提供一种彼此通讯和连接的平台。对现在的思科而言，“统一通信”正成为思科蓝海战略的进攻武器，以基于IP技术的通信应用实现“任何时间、任何地点、任何方式”的“四重奏业务”（Quad-play）通信方式。在“统一通信”的大旗下，思科希望谋求在电信和金融以外的突破。

2005年以来，思科又开始频繁使用并购武器，对此，思科中国总裁林正刚把这种并购策略解读为技术创新的方法，“思科是一个技术创新为主导的公司。”思科在创新上有三种不同的做法，有时候，这三种不同的做法是并行的。第一种做法是开始的时候思科通过自己的研发投资进行技术创新。第二个方法是，除了自主研发之外，思科通过并购实现技术创新。除了这两个方法思科还有第三个：合作。比如，思科和诺基亚的合作，没有什么研发的投资，却有新的东西出来，对客户来讲是一个创新解决方案。“我们整个创新战略有三点：自主研发、并购、合作。并购主要是为了拼起来一个大的智能网络平台。我们技术蓝图的架构，不能每一样东西都自己开发，这样速度太慢，有些需要并购，有些不一定并购，可以投资进去，可以采取很多种方法。”

在IT业，并购也有所谓的二八定律：有20%的并购是成功的，有80%的并购则并没有发挥应有的价值。思科也是IT业少数几个把并购当作战略武器的企业，思科有什么并购武器？

思科一位负责合并和并购、战略的高级副总裁DanScheinman，在思科有十几年的历史，主持过多次重大的并购事件，可以说是思科的“并购大师”。

“并购是一项非常艰巨的任务，重要的并不是考虑回报本身，最重要的是有一个有效的流程，持续地进行管理。”DanScheinman把思科的并购战略总结为五个基本点：

首先是短期的双赢，短期内有一个共同的愿景。

第二，是一个长期的双赢，双方都明确并购会使双方更好把握市场的机遇。

第三，很重要的是，双方要有共同的信念，未来的价值观应该很相同，比如，思科更愿意寻找有远大抱负的并购对象。

第四是一种“化学反应”，你们能否和谐地共处，就像婚姻一样。

第五，地理位置上的考虑，这也是思科团队争论的焦点之一，并不是所有的并购对象都要离你很近，但是，太远了会带来一些风险和困扰，不利于问题的解决。

通过并购实现“1+1=3”的增长，并非思科的专利，另一家IT公司EMC也深谙此道，在过去几年中，EMC斥资40多亿美元收购新公司，仅2005年一年就花了近7亿美元。通过这种对比分析，我们更能发现并购于快速成长的秘密。

我曾和EMC负责并购的执行副总裁HowardElias详细谈论过EMC的并购策略。事实上，在一些并购的战略上，EMC和思科有着类似之处，比如，“我们在选择并购对象的时候，首先要保证并购对象符合我们的战略需要。这次并购一定要对我们公司的业务、财务、服务客户的能力等方面有所改进。第二点，也是非常重要的一点，在做出并购决策前，我们要做调研，看这个公司的技术能力、人员、财务情况、法律情况、知识产权等所有的一切。另外，我们会事先考虑到管理、文化等问题。我们愿意选择那些文化跟我们非常相像的公司。如果只有好的产品和技术，没有很好的管理层和企业文化，EMC也不会收购它。第三，我们会把并购对象的管理层问题放到我们整个的并购策略中。”

EMC的经验也是对思科快鱼模式的一个补充证明，即成功的并购战略要考虑两大因素：一是战略的互补性，二是融合的难度。

对思科而言，最需要考虑把握的是，如何去平衡风险性和确定性。DanScheinman称，“很难的是做一个决定，比如，我做一项投资，如果顺利就好，如果不顺利的时候，怎么样撤出来，寻找新的机会，也就是在并购的舍弃方面，思科要做的更好才行。”

另一个并购难题是，如何解决并购后的人才动荡。对并购而言，一个是员工问题，一个是如何使对方的产品、技术和思科更好地集成。思科解决这一问题的策略是寻找真正的‘爱情’，“我们需要找到一个拥有共同梦想的人，着眼于长远，而不是只着眼于个人财富的积累，有了这种‘真爱’，就可以解决并购中的一些波折。人才动荡肯定有，但关键是要有共同梦想。”

这些技巧都是虚的，最关键的是，思科有一个获得极大利益的案例。1990年，思科以9500万美元来收购一家名为格里森多的公司。7年后，主要归功于对格里森多的收购，思科的交换机业务的价值已经达到100亿美元，几乎是思科那一年全年收入的一半。好戏还在后头，2000年，格里森多的交换机产品所创造的收入几乎占思科全年收入的一半。按照思科在2000年夏季资本市场的40%来计算，思科交换机业务的价值高达2000亿美元，而钱伯斯只花了9500万美元。

这一并购案例的极大成功，使得一直行为节俭的思科，在商业策略上采取了一种更加积极的收购策略，去收购那些尚未见有远大赢利前景的公司，并依靠思科的股票来支付这些收购费用。事实上，对格里森多的收购还确定了马里奥规则，成功的解决了对收购公司人员的管理，思科的并购行为也由此被笼罩上了诸多光环，而钱伯斯也自称找到了一把启动“快鱼”的钥匙。