林正刚：思科的中国船长

主持人：这种创新有运用到您在企业内部的管理当中吗？

林正刚：是。现在我们新公司的办公室安排，我们叫Mobeil Office，就是移动办公室，比如我们有一百个员工，但我们只是提供50个位子。

主持人：做不到一人一个位置？

林正刚：做不到的，我们很多员工是没有位置的，回到公司找到有什么空位置，插好电脑，那一天就是他的位置，明天你要回来的话，你就要找别的位置，我们全世界都是这样的。我去总部也是这样，找个空位置坐下，我就将电脑插进去，因为我们的技术可以做到。比方说我去到总部美国，我将电脑插上去，我在中国电话的分机号，也跑到我的电脑上去了，所以基本上我带的PC，就是我们的办公室，在这个情况之下，我们去什么地方没关系，有网络。

主持人：就是网络办公，这个是你们新技术在公司内部的一个应用？。

林正刚：是的。我们提供给客户的技术自己要先用，所以我们基本都是网上办公。我们上网就上班，很多客户都是通过我们的电邮联系，慢慢的，整个生态系统越来越大，这样，所有合作伙伴和所有的客户都联进来的话，我们就是一个网络区。

创新，客户，新网络，思科从来都不是一个缺乏变化的公司，不过它过去的创新，大多集中在路由器和网络交换产品的升级上，有人就此评价思科和微软一样，是靠升级已有的产品，获得延续不断的利润。而这一次，思科把变革的触角从网络的基础设备延伸到了网络的各个环节。

主持人：思科新网络人为本全新的企业文化，是不是告诉我们思科以后业务发展方向的转变？

林正刚：是。因为很多人都是由路由器、交换机认识思科的，但是我们新的技术，比如IP电话，比如说《反恐24小时》，比如《变形金刚》，这些都是我们的产品，这些都是接近的最终用户。这个将会是我们发展的趋势，因为我们整个发展的方向是新网络人为本，我们一切技术是将人和人之间的距离缩短，让我们人跟人之间的沟通效率能够提高，所以在这个情况下，一定有很多技术和产品可以直接让用户用上。

主持人：思科在过去两年的收购活动中，做得非常活跃，比如2005年花了70亿美元，收购了亚特兰大科学公司的机顶盒厂商，在2006年花了32亿美金，收购了网讯。这样的收购是不是体现了思科以后的发展战略？

林正刚：整个收购的策略，先从他的起源说起然后再说历程。大概十年前开始，我们公司就对技术创新十分重视，一年大概有40多亿美金花在科研上面。十年前已经知道，自己开发的话不可能很高速的成长，因为市场发展很快，所以当时我们用并购的方法。

用并购的方法可以加速我们的发展，整个并购是属于创新、技术发展的战略之一，我们通常不会考虑并购竞争公司，大部分的时间，我们找和我们技术核心能互补的。网讯，我们看中它的是商业模型，网讯的商业模型才是它的秘密武器，就是用软件变成服务，网讯在这方面做得很成功，这个也是我们并购网讯很重要的原因。亚特兰大科学公司在视频方面是老大，我们将来发展Video，视频方面的技术需要大大提高，所以我们才并购。

主持人：通过业务上的互补，来实现自己自身思科业务的转型，是有这样的目的吧？

林正刚：绝对是。我们公司的发展是要不断的创新，而这些并购进来的公司，都能够提高我们在创新上面的程度。我们已经并购一百多家公司，每一家公司都带进一点新的东西，能够将我们的技术创新程度提高。

主持人：这是思科在业务上的发展，思科还有一个新的业务，就是思科在中国设立了7亿美元的风险投资基金，这块基金主要针对什么样标准的公司？

林正刚：我们的风险投资基金，出发点是希望通过这些投资鼓励推动一下，创新的，创新型的经济，所以你会看每一家公司，基本上有一个共同点，它就创新性比较高，无论是在技术方面还是在它的商业模型方面。

举个例子，有一家公司叫安博，它在教育方面有一种新的商业模式，我们去投资之外，还有跟它有很多很多的合作，因为通过这个合作，我们在教育培训方面，完全是创新的模式做出来，所以这类的公司，我们是最有兴趣的。而这7亿美金，基本上都已经投完了，投在了40多家公司里面。

主持人：投资就要讲究回报，这个回报有没有一个标准？

林正刚：我们和风险投资不一样，通常的风险投资，第一是利润，其他是第二，我们不是。

主持人：思科有自己的底线吗？

林正刚：当然有，第一个看战略有没有意义，第二当然要建立是否赚钱，我们也不愿意做亏本的生意，所以到目前为止，我们的利润还是蛮好，还没有亏本。

如今，思科在中国遭遇的最大竞争对手是本地公司。当我们问到林正刚怎么评价竞争对手时，他并没有回避这个比较敏感的问题，他说，“我认为竞争对手是自己的一面镜子，能让我们不断通过比照找到自已的优点和缺点。不过，在我看来，我们最大的竞争对手永远是我们自己。”

主持人：思科从后台到前台的转变，涉及到一些新的领域，面临的竞争对手非常强大，对于这些竞争对手，您是怎么看的？

林正刚：IT行业竞争特别激烈，好像在前线打仗一样。我们的竞争对手不断在改变，改变是因为一个一个都让我们打走了，这是很重要的。我们的战略就是，你是否能够不断提供给你客户创新的价值，只要你做到这点，你就能拿到你应得的市场份额，而竞争对手做的一切事情，是一面很好的镜子，不断地提醒你要反省自己。

我觉得所有企业都要关注你的客户是谁，你的客户能否体验到你给他提供的价值，你在这方面不断下工夫的话，一定能占到市场的位置。

对思科而言，过去一年在全球最为抢眼的表现莫过于新业务的增长。2006财报显示，思科路由器收入增长了12％，交换机增长了8％，而包括统一通信、无线等高新技术业务增长了23％。尽管高新技术目前销售额还远远比不上传统业务，但思科的新思路已经明确，通过统一通信理念和解决方案的推广，带动传统业务的增长。

主持人：思科主要业务来自于路由器还有交换机，那么什么时候这些新业务会取代老业务？

林正刚：不会取代。过去我们的路由器、交换机，主要是传递文字，慢慢加上语音，将来是视频，这个比例就是这样。文字是那么小，语音那么大，视频更大，所以在整个发展过程里面，对整个网络的要求是越来越大。

对视频要求越高，我们这方面会一起来发展，是一个并行的发展，不会因为前面发展后面就萎缩。今天的路由器跟十年前的路由器，是另外一回事，不能完全搬过来说。网络随着视频的来临，3到5年之内，会高速度增长。