林正刚：思科的中国船长

从网络诞生之日起，人们开始习惯于生活当中无处不在的网络，从阅读报纸杂志，到浏览网页，从面对面的交易，到网上订单，人们开始以全新的方式工作学习，甚至生活和娱乐。网络以其巨大的推动力，颠覆了传统，新网络时代，继续改变人们的生活。

从八十年代开始，迅猛发展的IT技术，在二十多年的时间里，彻底改变了这个世界，1986年，全球出现了第一台网络路由器，它的出现把散布在美国各个大学和研究机构的信息系统，链接成真正的国际互联网，由此互联网时代全面到来。二十多年过去了，当年生产路由器的小公司，已经发展成为全球网络通讯领域的领军者，它就是美国思科公司。

思科系统(中国)网络技术有限公司总裁林正刚，他通过思科最新的视频通信产品——网真系统，对上海的应聘者进行面试。林正刚1998年加入思科中国，2005年担任思科中国总裁，统领市场、销售和整体运营管理。而在今天思科公司的转型中，林正刚会扮演一个怎样的角色呢？

主持人：见到您非常惊讶，因为林总和鲁迅先生长得太相似了，特别是侧面45度角的位置。很奇妙的组合：鲁迅的外型，港式的普通话，产生了奇妙的碰撞，对我来说，见到您非常的意外。

林正刚：我在香港接受的教育，但我明白鲁迅先生是一位伟人，跟他比我差远了，但我还是很荣幸。

主持人：您玩音乐是什么时候开始的呢？

林正刚：从小就开始了。我父亲很喜欢音乐，所以我一直被音乐包围着，他喜欢做乐器，所以我对乐器也特别有兴趣。说不清从哪天起，我就希望自己有一把吉他，那个时候应该是小学三年级，我的父亲买了一把木吉他给我，从那天，我就拿着吉他坐在收音机旁，跟着收音机里播出的音乐弹。

因为在音乐方面的天赋，让林正刚拥有了比别人更丰富的创新意识。2005年11月，林正刚担任思科中国总裁，当时销售额连续几年都在6亿美元徘徊的思科被外界称为“烫手山芋”，在路由器、低端交换机市场上，不断受到来自华为、戴尔和惠普等公司的挑战。上任一年之后，林正刚奇迹般地扭转了局面。8月，思科2006年财年结束时，中国市场以40％年订单增长量高于亚太市场平均20％的表现。

主持人：您进入到思科，外界喜欢拿您跟思科中国的原总裁杜家滨做比较，您介意这样的对比吗？

林正刚：我觉得很难比较，家滨是我的老板，他有他的特色，我有自己的。每个人都有自己做事的方式，每个人也有他的强处弱点，所以我通常不去对比。

主持人：当时对于杜家滨的离去，外界用“黯然离职”这四个字来描述，然后说您接了一个“烫手山芋”，您觉得当时的思科是“烫手山芋”吗？

林正刚：烫手山芋，我的理解是你想扔掉它，又扔不掉，但是我没有这个感觉，我很喜欢这份工作。

主持人：您进入到思科中国后，您给思科中国带来最大的变化是什么？

林正刚：应该从多个方面讲。一个是文化，我觉得思科的文化是一种开放的文化，跟我个人的性格很相似，这方面我努力做了很多工作，应该是一个贡献吧。另外一个从战略部署来讲，我们做了很大的改变，就是将整个公司分成四个大的地区，这个对组织来讲，是一个比较大的改变，现在看起来效果还蛮好，所以对于客户来讲，我们反应的速度也大大提高了。

主持人：我们知道中国市场是一块巨大的蛋糕，里面蕴藏很多商机，全球五百强企业对于这块市场都非常重视，思科全球也很重视，当钱伯斯让你担任思科中国总裁的时候，你觉得他看中了你哪方面的优势？

林正刚：我没有接触工作之前，跟我的老板有过谈话，问他为什么请我，他说第一个是信任，第二是经验。我1998年在境外公司的时候认识钱伯斯的，认识了很多年，一直保持很好的沟通，所以彼此很信任对方。而我的经验当时他指出是服务，在我们公司里我们有产品，有服务的分别，我两边都做过，所以他认为这个是我很大的优势。

主持人：基于对您的了解和您在业务上的经验，两方面的综合后他给予了您足够的信任，让你担任了这个重要的职位。我有一组数据显示，在您的领导之下，思科公司在亚太地区的服务和支持业务，比2002年接任该职位时增长了70％，这个数字我想求证是否正确。

林正刚：这个是正确的。前后加起来是三年时间，不是一年。我做的时候就知道这个市场有很大的潜力，亚太区也好，中国也好，投资关键是对服务的认知，只要你好好去提高客户对这方面的认知就行。

当年除了这个增长之外，我们服务上的增长率高于产品之上，这个就证明我当时的判断是正确的。

主持人：交这样一份成绩单给总部，给钱伯斯，他们对这份成绩单是什么样的态度？

林正刚：应该是很满意，都达到他们的要求了。其实关键不是一个增长率，还有内容上面的改变，就证明了客户对服务价值的认识大大提高了，这个是总部最认可的一件事情。

赞扬，就意味着林正刚必须付出更大的努力。一方面，他要确保公司核心业务的增长，另一方面又要执行公司在全球转型的策略。在此之前，思科销售员给人的印象基本为驻守办公室，坐等单子，一度和血气方刚的华为销售员形成鲜明的对比。思科逐渐感觉到了危机感，为求改变，林正刚设定的目标是“贴近客户”，思科开始求变了。

主持人：您描述当中一直提到客户，提到服务，这个是不是思科的企业文化有了明显的转变？因为我们知道思科原来注重是硬件服务这一块。

林正刚：在思科的文化里面，第一条就是客户的成功，所以我们认为一切东西都是从客户开始，公司要生存下去，就要不断提供给客户创新的价值，我强调创新，这个价值是动态的，今年我给你这个价值，下一年客户就不会满意的，所以要不断创新，提供给客户的价值，这才是生存之道。我们思科的核心文化，第一点就是客户的成功，我们做一线的事情，都专注在客户成功上。