全球核电设备管理信息化第一案 大亚湾先EAM后ERP

　　核电站运营对“可靠性”的高度要求使得资产维护管理软件的作用凸现。

　　究竟如何在电力系统中实施企业信息系统？这个问题在遇到电力改革的当口被提出来，被问及者总是感觉千头万绪，难以回答。

　　目前的状况是：由于电力改革，政府打破了电力系统的垄断地位，引入竞争机制。市场一旦出现卖家竞争局面，随之而来的成本核算、价格确定、利润分配、资源利用等市场因素开始越来越为各大电力企业所关注。在这种情况下，有效地利用信息化手段来管理企业，必定成为电力企业的最终选择。在这方面，省级的电力部门早已经开始关注电力行业的ERP系统，比如，浙江电力、山东电力、辽宁电力等，这些企业纷纷和SAP、Peoplesoft等ERP软件企业合作，开始了“吃螃蟹”。

　　但是电力行业是一个特殊的行业，从理论上来讲，它也属制造型行业，但是该行业运输配送的仅仅是一个无形的东西———电。因此，在这个行业里实施ERP基本上要围绕着调度、配送、维护、销售、采购、电力市场调节的发／输／配计划和金融／财务一体化来进行。这一切看起来简单，但是电力系统中的大型集团在尚未电力改革之前过于庞大，所辖全资、控股、参股发电公司及企业事业单位无数，因此对信息化提出的要求就可能更为庞杂。

　　而且，对于电力企业来讲，即便其市场化程度越来越高，也仍旧属于公共事业。电力系统运行的可靠性始终被排在效益之前。对于系统可靠性的追求，使得ERP和其他信息化项目的实施难度不升反降。

　　“所谓的可靠性，说白了就是要保证尽量不断电。”广东核电合营有限公司岭澳核电有限公司行政管理部电脑中心高级工程师杨晓晨说。岭澳核电站是继大亚湾核电站投产以后在广东地区兴建的第二座大型商用核电站。在此之前，同样属于广东核电的大亚湾核电站早在1996年12月通过国家竣工验收。

　　有人已经替大亚湾核电站算出了“断电”（也就是非计划的停机或停堆）一天的损失。大亚湾核电站的企业资产管理软件（EAM）供应商，MRO软件公司大中国区总经理沈宇豪一次接受采访时曾经估算，大亚湾核电站在设计上年发电量为100亿至126亿千瓦时，电站上网电量的70％送入香港电网，30％送入广东电网。这样规模的核电站如果停运一天，损失会达到200万美元。另外，在这样庞大的经济损失之外，考虑到核能源的特殊性和高度敏感，保障其运行的安全性也被排到了与可靠性同等重要，甚至更加重要的位置上。

　　需要指出的是：中国的大亚湾核电站是MRO软件公司在全球核电行业的第一个客户。在这种情况下实施信息化该遵循何种规律，杨晓晨给出了一个答案。核电站管理比整个电力行业的信息化要复杂许多，完全可以作为该行业信息化的“标杆”进行参考。

　　《21世纪》：作为大型的发电基地，目前大亚湾和岭澳核电站在采用什么样的管理模式，这样的管理模式让它对信息管理系统的需求呈现出什么样的特点？

　　杨晓晨：这两个电站作为独立的发电企业，设备都是由英法等国家引进的，相应地，我们也引进了这些国家的管理。

　　目前这两个电站采用的基本是相同的生产管理运行模式和统一的生产运行、维修和技术支持系统，就是“群堆管理下的运营模式”。

　　对于核电站来说，它的管理始终围绕4个核心来进行：一个是以可靠性为中心的维修管理；第二就是以业绩为中心的质量管理，第三是以预防为主的安全管理，最后就是以效益为目的的成本管理。其中你可以看到，对于安全的考虑是第一位的，这就要求公司的生产、维修等操作过程要严格按规程进行，尽量减少人为的失误。

　　根据目前核电公司的业务需求和企业信息化的总体规划，核电站的管理信息系统基本上分成了电站生产管理信息系统和企业事务管理信息系统，前者是着眼于核电站生产运行、业务流程的管理和优化，后者是着眼于核电站管理优化与决策支持系统。这两个系统实际上是覆盖了从物资供应到机组生产运行，从人员管理到技术创新的全过程。而大亚湾和岭澳核电站的管理目前位置是围绕着生产管理信息系统进行的。

　　《21世纪》：核电站这种以设备和生产管理为核心的模式是否让它的信息化进程显得和其他行业有所不同？

　　杨晓晨：不光是核电站，电力系统的信息化都有比较特殊的地方。电站是发电的，而电要承载在电力设备上运行。可想而知，在电力行业内，显然不会有所谓库存的概念存在，即使描述库存也是针对电力行业设备，这些电力设备就是企业资产。电力行业的资产绝大部分是固定专用设备，只有更新，几乎不能变迁或使用到别的地方。所以在电力行业，基础的管理基本上是围绕设备管理和生产管理进行的。

　　单纯对于核电站来说，虽然设备都是进口的，管理水平也相对先进，但是由于设备的来源不同，所以各个系统的功能和标准都不统一，集成性比较差。比如说，在核电站里，以前是各个专业各自有维修和维护系统，包括编码方式和操作习惯都是不一样的。这样一来，实际上是形成了信息上的孤岛。信息不流通，对于设备的统一管理和降低成本是很不利的。所以，我们在2000年就开始统一实施一个生产管理信息系统，当时花了一年的时间反复论证，引进MRO软件公司的资产维护管理软件平台“MAXIMO”。这样就基本上解决了维修管理、库存、工具管理、设备管理等一系列问题，这些模块运行在一个统一的平台上，孤岛的状态就被打破了。

　　对资产管理加强后的效果是非常明显的，过去核电站每18个月要大修一次，所谓大修就是把机器和反应堆停下来，在给反应堆换料的过程中全面检修，一般我们用的时间是40天左右，但是在2002年第8次大修的时候，只花了32天。大亚湾一台机器停机一天的损失是100万美元，虽然大修时间缩短不完全是由于软件的缘故，但是无可否认的是，使用这个软件后，我们对与设备维修的准备充分了许多。

　　接下来，我们可能需要考虑到企业事务管理信息系统，也就是说，对于电力行业中的发电企业来说，对设备的有效管理是信息化的第一步，而我们通常在其他行业中所说的ERP中最先应该实现的财务一体化反而成了最后的环节。这个和目前电力行业的本身特性相关———除去设备繁多的特点以外，电力行业目前最重要的还不是效益，而是系统运行的可靠性。

　　《21世纪》：由于这个软件涉及的大多数是设备，而设备的操作基本上是固定的，那么核电站的管理流程有没有在实施资产管理软件的过程中随之发生大的改变和简化？如果没有，那么还能达到让企业在管理上得到提高的作用吗？

　　杨晓晨：在核电站，实施这类型软件时和人们想象的有点不同——从流程上来讲，实施软件后可以使信息通过计算机系统运转得更加流畅，但是流程未必能简化，所以我们更愿意称之为优化。因为出于安全考虑，有些流程上的控制点是不能简化的。比如在我们那里，原来一张工作单最多有19种状态，优化之后变成了16种，并不是像人们想象的那样，流程被大幅度压缩或者扁平化了。这主要是核电站出于对安全的考虑。

　　而流程最后的确定，肯定是和“一把手工程”的理念分不开的，虽然就像我们前面所说的，它的范围比ERP小得多，但是电厂的设备涉及到了各个方面，比如电气、仪表、机械各个专业的人都要参与其中。我们的设备是进口的，但是沿用了老的流程，一旦要上软件，使用习惯必定改变。以前是各个专业各自有自己的维修和维护系统，现在要统一起来，包括编码方式和操作习惯。在流程优化的过程中，各部门有各部门的站位，领导者的作用就是从全局的观念上给出一个流程的最优解。这一点和ERP的实施过程有点像。

　　这个软件中确实包含了欧美国家比较先进的设备管理经验在里面，比如说，在电厂里，一个设备和它所处的位置是不同的两个概念，位置是不变的，但是处于这个位置上的设备可能更换———我们一开始是把位置和设备作为一个概念管理的，但是最后发现一旦该位置上的设备更换，那换下去的设备去了哪里就没有记录了。现在利用这个软件分开管理，就能够追踪更换设备的去向，这只是其中一个例子。

　　《21世纪》：如果照您所说，实施这种资产管理软件是电力行业，尤其是发电企业信息化必不可少的第一步，那么电力行业还需要上以财务管理为核心的ERP吗？

　　杨晓晨：拿大亚湾来说，当时选取资产管理软件的时候，可以选择SAP，但是它相对而言比较复杂，就当时核电站管理的实际情况来看，比较冒险。在核电这个行业，出现管理上的跳跃式发展基本上是不可能的。真正的ERP系统是面向企业管理的，实施存在很大的风险，必须在绝对可控的条件下整合这些系统。这样我们就选了MRO公司的产品，其实我们是它在全球核电行业的第一个客户，所以说，当时我们也是冒了一定风险的。但是反复论证以后，我们选型时的标准是，既符合我们当时对改进管理的需求，又相对简单，同时还具有可扩展性，显然这个产品是合适的。

　　然而，电力企业必将进入以财务为核心的管理阶段，从长远角度上看，ERP是大的趋势，因为你一定要考虑利润，考虑成本。我们现在从系统可靠性的角度去考虑管理，一个设备坏了，就要马上修好，一旦从成本角度去考虑管理，那么恐怕这个设备坏了就未必要马上去修。而核电又有一个安全性的问题需要考虑，所以最后成本管理和设备管理这两条曲线最后要有一个交点，找到了就可以做到在保证安全前提下的利润最大化。

　　这恰好是为什么电力行业企业要先上资产管理软件的主要原因。对于电力行业这种资产密集型行业来说，它大部分成本和损耗是来自设备的，实施这类软件的好处是对设备管理完全清楚，这样就给后面的降低成本制造了一个良好的基础。另外，它对电厂现有管理流程的改动不大，但是非常容易见效。相对来说，企业冒的风险也小。比如说备品备件库存的资金占用量，徐州华润电力有限公司实施了MRO软件公司的MAXIMO资产管理之后，库存占用资金一下子从6000万元下降了50％左右。而在这个过程中，企业等于花比较少的钱练了一次兵———再上ERP系统的时候，人的思想和管理水平都有所提高，所以信息化的进程可能会顺利得多。