华为高管首谈接班人:任正非亲属不会接班

　　“为什么一定要让任总退休呢?”

　　记者：能否介绍一下华为目前的组织架构?

　　徐直军：华为从2005年开始产生的EMT，从2005年到现在。公司有持股员工代表会、董事会和EMT。华为6万多名持股员工于2010年12月选举持股员工代表，共选举产生了51名持股员工代表，9名候补持股员工代表。2011年1月15日上午，持股员工代表会又选举了董事会和监事会。董事会负责战略方向，同时董事会可以任命或者解聘CEO。

　　华为的EMT是按照角色任命的，哪些人能进EMT在文件里有明确规定，只要你担任某些角色，那你自动成为EMT成员，不能说管市场的或者管研发的，都不能参加经营管理会议吧。当然，除此之外，也有一些有特殊需要的，可以任命。现在参加EMT 会议的远不止9个人，还有一些是列席的。

　　记者：任总的个人因素对华为的影响很大，华为是否考虑过，如果任总退休了，华为怎么办?

　　徐直军：你觉得一定要退休吗?为什么你们一定要任总退休呢?这个问题我觉得怪得很。国家政府的公务员，有明确的退休年龄规定，到退休年龄退休，而我们没有退休年龄规定，也没人要抢着当。

　　任总的身体好好的，思维很清晰，为什么要退休呢?他从来不管日常的事，思考都是长远的事，而且长远的事，也要通过大家决议。他的去留，没这么重要。一般的领导人都能干到七十多岁，任总为什么一定要退休呢?

　　在这一天没来之前，我们要做的，就是建设、优化好文化制度，确保我们的未来，我们的核心任务就是把企业的治理架构做好，把治理制度建设好，按一定程序议事、论事、做事。有了好的制度和文化，我们就能应对未来的各种情况。

　　否则按照你们的逻辑，任总需要选个接班人，这个接班人未来还要选个接班人，这个问题会没完没了，怎么解决呢?就是靠制度和文化，否则华为的接班问题将永远是媒体探讨的主题，我们要靠制度、文化和机制，使公司长期发展下去。

　　记者：按照华为目前的制度建设，能否做到，华为公司的发展有无任总都一样，华为的制度是否已经成熟和完善到这一步?

　　徐直军：华为不能把未来寄托在一个人的生命上，这样做是十分危险的，因此，我们一直在推行没有任总的任总管理。任总不在时，管理也没有变味过。我们相信，我们是有能力抗御个人生命危机给公司带来的营运风险的。所以二十多年来一直在开展文化和制度建设。至于目前的文化、制度建设是否成熟和完善，因为没有检验过，只有检验过了，才能得出结论。而所谓检验现在还是个假命题，因为还没到这一天。

　　既然这一天迟早要来，这个检验也是迟早要来的，我们就等着这个检验，等有了检验结果，我才能回答你这个问题。

　　记者：北美市场华为今年会有大的表现吗?

　　徐直军：美国市场不是我们想不想表现的问题，是美国政府让不让我们表现的问题。但不管让不让，我们都要继续做。

　　屡战屡败，屡败屡战，直到成功，这是华为做国际市场的一贯做法。我们不会放弃什么，也不会期望什么，所以我们不会放弃美国市场，也不会期望美国市场突然冒个大泡泡。

　　毕竟在美国市场，我们大规模拓展的时间并不长。欧洲当时也是一样，并不是某一天突然这个市场就打开了，我们先做一些小订单，先跟非主流运营商打交道，慢慢地跟排名第二第三的运营商打交道，最后跟排名第一的运营商打交道。在中国市场，我们也是走农村包围城市的道路。在电信市场，要想进入一个市场，需要相当长的时间和努力，不是想进就能进。

　　做市场就是个天天被拒绝的过程，如果不被拒绝，华为在全球的份额就是100%。我们在德国、英国，其实天天都有项目被拒绝。华为现在在全球的份额只有20%，也就是说还有80%是被拒绝掉的，所以对我们来说，被拒绝是正常的，不被拒绝，只是运气好一点。

　　云计算不是转型而是多元化

　　记者：您认为未来设备制造行业的走势如何?

　　徐直军：行业趋势不太好，日子越来越难过。原来中国的通信业是快速增长期，在快速增长期，企业只要把握住了方向和机会就会比较好做，现在全球整个行业都趋于稳定，增长很小。

　　虽然很多咨询公司预测，未来运营商每年的CAPEX(资本开支)还会保持百分之几的增长，但这是不可能的，为什么呢?大家一竞争，一降价，实际上就没法增长了。在整个行业没增长的前提下，任何一个企业的日子都会比较困难。

　　记者：华为2010年在国内、国际市场具体表现怎么样?华为是否有对未来几年的发展设定战略目标?

　　徐直军：去年华为的销售收入超过1850亿元(约合280亿美元)，以后我们只会公布销售收入，不再发布合同销售额。就增速来说，华为已经逐渐慢下来了，进入一个稳定平稳的增长期。前年的收入增长不到25%，去年估计不会到20%，未来如果一年能增长百分之一二十就很不错了。

　　去年国内三大运营商市场都是负增长，电信和联通的投资减少了接近30%，也影响到了我们，所以华为公司2010年国内市场是微增长的。但销售收入实现从218亿美元增长到280亿美元，主要是在中国和印度之外，我们增长了逾30%。这就是全球市场的好处，东方不亮西方亮。

　　2009年中国和印度市场一片飘红，去年这个增速不存在了，其他市场又冒出来了。全球其他市场2009年降得太厉害，对金融危机的过度恐慌是一个重要因素，不敢投资，去年才开始投，中国是前年的3G投资太大，去年难免开始放慢。

　　华为自己从来不说超这个，超那个。去年有次开会，公司的一个主管突然说，有个不幸的消息，今年可能真要进世界500强了，所以你看进500强，华为公司有任何兴奋吗?华为的风格就是这样，今年做完就做明年，明年的目标完成就开始做后年。

　　记者：华为现在提出云计算的战略，能算是华为公司的一个转型吗?

　　徐直军：说转型也不对。华为面向运营商市场的收入有200多亿美元，如此大一块业务，怎么转型呢?只能说发展到今天，华为开始考虑是不是要有一点多元化。

　　原来华为解释自己的商标时候，叫“focus”，就是聚焦，聚焦电信运营商市场，现在电信运营商市场处于稳定增长的阶段，我们就有精力再面向企业做点事情。原来面向企业的业务，我们不是卖掉，就是合资，比如之前的华三，现在华赛也是合资公司。

　　去年我们的决策是，面向企业客户，我们也可以拓展了。因为面向企业的产品我们都有，为什么做出来只卖给运营商不卖给企业呢?我们好好考虑了一下，认为我们也应该卖给企业，这也是我们未来的一个增长点。

　　记者：之前把面向企业的产品都卖掉或者做成合资公司的做法，现在回过头来看，会有所反思吗?

　　徐直军：没有反思，首先，这不可能是错的。如果是错的，当时为什么要做呢?你要知道，华为没上市，那华为发展的资金从哪来?如果当时不割肉的话，母体就不可能活下来。当初卖掉电源和华三，都为当时的发展获取了很好的现金支持。

　　我们卖东西的原则都是获取现金，这才能支撑我们走到今天。当初虽然割了一块肉，这块肉也割得很疼，但我们活下来了。华为公司的最终目标就是活下去，为了活下去并活得更好，过程中的牺牲是必须的。

　　记者：您认为华为公司的核心竞争力到底是什么?

　　徐直军：华为公司的核心竞争力主要体现在两个方面，一是公司从一开始就建立的以员工持股的利益分享机制，这个机制通过把员工的利益与公司的利益紧密结合在一起，支撑着公司过去及未来的发展;二是公司二十多年来努力构建和形成的以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗和自我批判的核心价值观。这些核心价值观是华为文化的基础，是华为与众不同的关键。