改进跟踪方法提升数据中心迁移效率

　　在IT领域，我们经常能看到很多企业都在想尽办法实现少花钱多办事的效果，就算是在从传统IT环境向现代化IT环境过渡的时期也不例外。

　　而让IT投资收益保持高水平，同时让IT项目预算顺利到位的方法，就是尽快展现IT投资的效果，然后在利用这种成果激发更进一步的IT改革，获得更多的IT投资和预算。

　　我们之前的文章讲到了如何通过项目跟踪和评分的办法以及建立设备和IT架构的通用路线图的方式快速实现数据中心项目。

　　近日我们收到了HP的一些专家发来的邮件，介绍了他们在实施关键性IT任务和管理融合的过程中使用的有效方法。所以我们邀请到HP融合式架构和中小企业部门市场副经理Duncan Campbell,HP美国西部数据中心迁移和云架构咨询部门主要实施人Randy Lawton, 以及HP关键设施服务部门咨询总监兼HP技术服务部门全球实施负责人 Larry Hinman和本次研讨会的主持人Interarbor Solutions的首席分析师Dana Gardner来继续讨论数据中心迁移(DCT)的话题。

　　Campbell: 我们都有过这种体验：当一个客户将大型项目分解成一系列小项目并逐个成功实施后，会从中出现很多具有积极意义的结果。

　　播种信心

　　这种做法首先就是培养了信心，这种信心是在企业内部，包括IT团队和其他业务团队和企业的业务伙伴中培养起来的。因此可以说企业内外都具有这种信心。

　　另一个主要的好处是，当你能够在团队中展示这种成功，尤其是跟业务挂钩的投资回报，也就是传达了一个良好的信号并会获得更多的关注，这其实会对团队未来的工作起到潜在的推进作用，并对未来的工作带来更大的便利性。

　　当然，展示成果并不只是为了吸引董事局的注意，而是将团队的工作成果进行“市场营销”。

　　这么做的好处之一，是你可以继续将项目按照某种方式进行拆分，并取得阶段性的胜利。比如你可能在虚拟化方面取得了一系列成果，或者在自动化方面取得了一系列成果。

　　我们应该建议客户通过循序渐进的方式来实现整个项目，通过上述的一系列小成果赢得客户的信心，并对成功进行营销，获得强大的共鸣。

　　Gardner: 当你开始建立一个认知、接受、购买的业务循环时，我们能从中看到这个循环带来的其它好处，比如更多的投资，更便利的工作环境等。

　　Campbell: 一个良性的循环很重要。它可以让团队在接下来的工作中一路绿灯，顺利达成目标。另外，在团队需要更多资金支持，甚至需要更多人手的时候，它都可以起到相当重要的作用。

　　而我之所以喜欢这种良性循环，不仅仅是因为这种良性循环可以让你吸引到天才，还可以让很多普通人也被你的成功所吸引。这意味着你可以组建一个最好的团队来复制这种良性循环，获得更多的成功了。而这一切都始于最初的良性循环。

　　节省TCO

　　我们已经帮助了很多客户明显降低了企业总体拥有成本(TCO)，比如McKesson公司通过我们的整合方法，将它所有的应用程序进行整合。最后他们发现TCO成本的降低幅度达到1290万美元，降低幅度超过50%。

　　任何企业看到有如此巨大的节约成果，都会为之心动的。这种成果会在社交媒体中广泛传播并且人人都想获得这种利益。这就是所谓的成功培养成功。

　　Lawton: 我们参与过很多客户的迁移项目，这些项目实际上都很复杂，跨越多种IT机构。通常这样的项目都会涉及与客户企业有关的其他IT厂商和服务供应商。

　　所以这其中会带有大量的细节问题需要在一开始就归纳出来并将其理顺。我们发现这基本上是无法实现的，除非你能够收集到足够的数据来建立项目底线。

　　这里重点强调的是，我们采用的就是循序渐进的阶段性策略。第一个阶段是策略和分析。在这个阶段，我们一般会对企业内的IT资产进行盘点，包括数据中心、服务器、存储设备以及网络环境，以及在这些架构上运行的应用程序。

　　在过去几年时间里，我们的服务部门投资开发了一系列工具软件，可以帮助捕获和管理数据，建立记分牌以及进行数据分析。

　　接下来，我们就进入到第二阶段，即确立架构的阶段。我们会开始设计解决方案，研发未来在标准化和合并应用时的方法和策略，并与企业的各种业务进行对接。在细节设计上，我们会设计出以上各个方面的详细参数，并开始建立未来转型所需的核心数据。

　　然后在实施阶段，我们会将记分牌细化，通过记分牌跟踪记录参与项目实施的应用团队和架构团队的工作进度，确保项目能够按时并高质量完成，同时也可以向利益相关方直观展示项目进度。

　　在过去几年时间里，我们的服务部门投资开发了一系列工具软件，帮助项目实施团队在项目的每个阶段捕获和管理数据，建立记分牌并进行记录，以及对数据进行分析。我们认为这种方式可以让我们在市场上更具竞争优势，同时从客户的角度来说，也能够让客户尽快达成项目成果。

　　复杂的衔接

　　复杂的衔接问题一般都出现在取得引人注目的阶段性成果之前。

　　比如，在HP的IT改革项目中，我们实际上是在2008年就开始做前期准备了。我们建立了六个全新的数据中心，这样我们才能过将HP遍布全球的185个数据中心进行整合。因此，从项目初期到将第一个应用程序成功交付，这期间会经历一段默默无闻的辛劳阶段。

　　从建立最初的数据中心开始，我们就在记录记分牌，包括之后在数据中心上搭建计算架构，以及再后来的迁移应用程序，我们将每一个环节都在记分牌上进行了详细的记录。

　　如果不这样做，我们就无法证明项目的确实进度，我认为这样会让项目的利益相关方失去耐心，或者失去信心，认为我们的工作无法真正实现项目的最终目标，无法达成客户的需求。而通过一系列辅助工具，合理的方法以及记分牌，我们可以向他们展示项目的进度，并让整个项目变得可视以及便于管理。

　　如果不这样做，我们就无法证明项目的确实进度，我认为这样会让项目的利益相关方失去耐心，或者失去信心，认为我们的工作无法真正实现项目的最终目标，无法达成客户的需求。

　　克隆应用程序

　　这方面一个相当典型的案例是我们去年开始实施直到今年初完成的一个电信公司客户的案例。该公司收购了另一家公司的资产，需要将对方所使用的应用程序和系统架构完整的克隆到本公司，以便今后顺利接管对方公司的业务。

　　这个项目的利益相关者众多，涉及到九个不同的公司。其中包括了被收购方公司原先的负责企业应用程序支持的外包服务供应商，以及收购方公司的应用程序外包供应商，被收购方数据中心的外包服务商，以及收购方的数据中心服务供应商。

　　最困难的问题在于将这些关系理顺并画出非常详细的关系图，列出各方需要执行的任务，对应的任务执行时间段，以及涉及的项目团队等。

　　最终，收购方的管理层只批准了最多96个小时的系统离线时间，而在这个时间窗口里，项目团队要协调9个利益相关方完成超过2500个小任务

　　就是因为有了详细的记分牌，以及通过项目指挥控制中心实施更新记分牌的方法，我们才能顺利在规定时间内完成如此大规模的迁移项目。否则，这是我们之前根本不可能完成的任务。

　　Gardner: 在IT架构方面，设备规划是不是经常出现与IT项目背道而驰的情况?为什么会这样呢，为什么这种情况一定要被阻止?

　　Hinman: 如果你这几年留意观察IT行业，就会发现每个企业都有自己的数据中心，每个企业都有自己的IT架构。在过去10到15年，人们所讨论的事情无非就是互联网、IT临界问题、高密度以及其它人们常谈起的话题。你观察企业这些年来是如何进行组织规划的，就会发现IT是一个独立部门，物资设备又是一个独立的部门，而且这种现象一直延续到现在。

　　我们现在仍然能看到，尽管IT的整合在推动IT部门和企业的物资设备部门协同工作并相互交流，但是要将这两者合二为一，却仍有很大的阻力。

　　如果你观察一下他们以前的工作方式，你就会发现他们会各自建立自己的IT团队和数据中心，就算他们尝试将两个部门合并，也是为了满足自己部门更大的需求。

　　我们所知道的，就是你必须退回几步，从头开始真正将各个部门整合在一起。

　　因此我们总结了这个复杂的框架和数据中心项目，并将其分割为四个关键要素或称之为工作方向。当这个结果总结出来时，我们都会觉的这并不复杂，但是为了得出这个结论，我们在这些年里不断的分析和尝试。实际上我们曾经将整个框架分割成其它一些方向，尝试让结果变的更好，但是最终这些方向都绕回到我们所总结的这四个要素上。

　　第一个要素就是业务和风险。IT架构即应用套件是第二个要素。IT基础设施是第三个要素。数据中心设备是第四个要素。

　　如果你之前没有从别人那里了解过我们刚才所谈论的内容，那么我们首先会告诉你的就是，这个IT术语加上各种设备，就等于数据中心。