MySpace罗川：独立宣言标志公司本土化完成

　　力争独立运营 营造和谐社区

　　记者：MySpace中国公司成立至今大约不到一年时间，您一直称MySpace中国公司是一家中国本土互联网公司，目前MySpace中国与MySpace总部的关系是怎样的？

　　罗川：MySpace中国是由MySpace美国和一些中国的风险投资商，包括IDG和中国宽带基金所共同创建的合资企业，员工在这里面也有相当比例的持股范围。在这个结构下，MySpace向MySpace中国提供了品牌和所有的技术。首先来说，提供技术的前提和其他互联网公司的不同就是MySpace是把其运营状态下的所有源代码提供给了MySpace中国，我们在这样一个基础上进行复制和重构。这使得MySpace中国与MySpace具有无缝的连接性。

　　目前来看，MySpace中国获得了技术的许可和使用权，获得了这个技术平台，可以说首先获得这个技术平台就是一个很漫长的工作，一直到去年8月底，MySpace中国才真正完成了从 MySpace.com向MySpace.cn的独立化，这是一个重要的里程碑，2007年8月29日，我们实现了数据库的分离，MySpace中国才真正拥有了独立的产品设计和运营的能力。

　　记者：国际互联网公司在中国有的只做单纯中文版网站，还有一些会针对中国市场单独运营公司，而似乎哪种模式与中国本土的互联网公司竞争起来都有些吃力，您如何看这个问题？

　　罗川：对互联网而言技术很重要，技术是互联网快速超过传统媒体的一个非常重要的手段。技术作为重要支撑，真正给用户的服务实际上最终是通过产品来体现的。互联网产品与其他的科技产品的很大不同之处就是互联网产品和文化的特征非常相契合。一家国外的互联网企业如果不能让产品尤其是产品的文化和当地的文化特征相适应，那么最后其所能取得的成果可能不会理想。从全球发展的大趋势来讲，文化是趋向融合趋势的，这包括中国的文化现在也在影响着全世界，相反亦是如此。长期来看，随着文化的融合，随着国际企业能够更多地吸收中国的元素，更多地适合中国的本土化特色，还是有可能创造出满足用户需要的产品的。

　　记者：您刚才提到互联网是一个文化敏感性比较强的产业，它需要和本地的文化元素相结合，MySpace中国是怎样抓住本地文化的敏感性推出服务的？

　　罗川：对于中国市场，互联网这种文化产物几乎全都是舶来品，无论是今天的百度还是QQ，他们都能找到最初学习、模仿的国外先行者的模式，更重要的是他们在这一模式上进行了改造、更新，能够更好地适应本地的需求，有的甚至是进行了超越。

　　MySpace不仅是一个交友服务社区，更重要的是网民所代表的文化、所创造的内容在网络上的碰撞和交融的服务，这是社交网站的本质。从这个角度讲，我们在走和百度、腾讯一样的路，只不过是时间早晚问题。中国的Web2.0还没有形成突出的品牌，所以还是有机会的。

　　锁定赢利模式 实现持续发展

　　记者：诚如您所说，网络社区和新浪、搜狐等公司在创业初期，似乎都是在坚持一些“阳春白雪”的理想，对于未来的可持续发展模式，或者说是赢利模式有何规划？

　　罗川：一个好的社区更像一个平台或城市，MySpace中国建立的文化氛围不是阳春白雪的文化氛围，而是平等、亲密、创意的氛围，我们不鼓励网民把网络作为宣泄的平台，我们的产品设计更注重人性化的关怀，让用户之间建立起一个亲切的氛围。

　　就目前公司可持续发展或赢利目标来看，社区网站可持续发展的赢利模式主要还是广告，其他的赢利途径则会改变社区网站的特征，即平等、和谐、创意的文化特征。在社区网站里面，每个用户的特性能够准确表达，从而为广告精准投放提供了一个很好的基础平台，因此，公司对于长远的赢利并不担心。MySpace公司成立已经4年，收入已接近10亿美元，对于一个任何成立仅4年的公司，销售额接近10亿是非常难得的。

　　记者：MySpace公司全球销售额中，广告占多大比例？

　　罗川：大概有95%—98%是来自广告。

　　记者：但是业内有观点认为，从目前中国互联网Web2.0模式的企业以及网民消费群体构成状况来看，还不能对广告商构成足够强的吸引力，因此，Web2.0公司单纯依靠广告来实现自身发展的状况还需要相当长的一段时间，对于MySpace这样一家主要以广告实现赢利的企业，将如何应对这种状况？

　　罗川：互联网广告在2004年以后，已经成为互联网企业最主要的赢利途径，当然，网络游戏企业除外。目前，百度、新浪、搜狐等公司的主要赢利都是来自互联网广告，而互联网广告大约以每年40%—50%的速度递增，中国互联网广告约占整个广告市场的2%左右，在发达国家这个比例约占5%左右，一方面广告市场在蓬勃发展，另一方面互联网广告占整个广告市场的份额也在迅速提高，所以互联网广告市场的发展是非常广阔的。

　　但一家公司如何能够使得广告成为其赢利的坚实基础呢？从公司自身发展来看，一方面来自于做好用户体验，从而吸引大量网民，提高网站PV流量；另一方面，还要使网民塑造的社区文化能够跟广告主追求的文化特征一致，如果网站是一种低俗的文化氛围，则是与广告主意愿背道而驰的，因此，网站塑造自身文化的品牌效应也是其可持续发展的必经之路。从目前较为成功的几家大的网站来看，它们的CPM（单位广告创造的价值）比一般小网站高出几十倍。

　　从MySpace自身状况来看，MySpace更注重打造一种平等、和谐、创意的文化氛围，这是广告主所喜闻乐见的，因为他们希望有这样的一个平台来承载他们的品牌。另外，MySpace的一个比较大的优势在于，它不仅是独立运营的中国本土社区网站，更是一家世界性的互联网公司，能够建立起中国网民与世界其他国家和地区网民间沟通的桥梁。

　　目标定位明确 机遇与挑战并存

　　记者：一般来说，国际公司都会对其各地分公司有一定的期望值，包括公司发展的路线、赢利等方面，MySpace对MySpace中国的发展有怎样的要求？

　　罗川：任何一家成功企业的背后，都有一个具有长远战略眼光的董事会，比如Google、Yahoo等公司在其发展的初期，都经历过一个成长的阶段，即凝聚自身核心竞争力的阶段。从目前MySpace董事会来看，每家股东都是有长远战略眼光且有耐心的风险投资商，董事会给予MySpace中国公司充分的信任，同时，MySpace中国公司推出的精益求精的产品，以及营造的平等、和谐、创意文化氛围，非常符合互联网市场的要求。

　　2007年对于MySpace中国来说是非常不容易的一年，MySpace中国花了8个月的时间来做一件事情，就是争取自己最终的独立性，后来用了40天来做针对本地化的变革，即把产品向中国用户的使用习惯转变，这期间，公司董事会一直是积极的支持态度。

　　对于一家企业而言，其最终目标是要创造价值的，所以从公司创始就已确立了赢利的目标，但依靠何种方式、途径去赢利，这是比赢利本身更重要的，这是董事会对MySpace中国的明确要求。

　　记者：目前来看，MySpace中国公司面临的主要挑战有哪些？

　　罗川：公司面临的主要状况，一方面是人才比较缺乏，公司成立时间不长，我们也正在组建能够一起创业的、耐得住寂寞和压力的团队，包括从工程师到市场推广再到业务联盟，都需要人才的加盟。另一方面，毕竟MySpace中国从创建时间来讲还是比较年轻的公司，我们还需要跟时间赛跑，从而把公司文化向更多人传播，所以我们在今年还推出了开放平台，从而让更多互联网服务开发商或自由职业者来利用MySpace中国的平台，向用户展示推广他们的服务。

　　记者：2008年，MySpace中国制定了哪些目标？

　　罗川：MySpace中国在2008年主要有三个奋斗目标：第一，要获得广泛的、坚实的用户基础，希望有超过1000万的有效用户；第二，要建立广泛的业务联盟，利用MySpace中国的开放平台，与广大媒体、电信运营商以及唱片公司和个人建立广泛联盟；第三，要不断强化平等、和谐、创意的互联网文化氛围，这需要公司的产品和社区制度的不断完善来实现。

　　记者手记

　　让互联网“本土化”真正落地

　　对于任何一家跨国企业，切实做好本地化策略是其战略发展必不可少的环节，这不仅是指中国市场，还包括世界任何一个国家。互联网产业作为一种文化敏感型行业，其本土化诉求尤为突出。而过去很多互联网企业在中国面临的一个问题就是，不管它能够做多少本地化工作，但是最终决定产品的力量，要么是美国互联网市场的模式，要么就是总部决策层，所以在中国团队里非常难有机会来决定到底为中国的用户开发什么产品。而由此带来的直接结果就是，对中国市场的“水土不服”，从而“败走麦城”。

　　记者在采访中了解到，MySpace中国成立至今不到一年的时间里，仅向总部申请独立的经营权这一件事情，就花费了8个月的时间。显而易见，拥有完全独立的运营权对其本地化意义可见一斑。到目前为止，MySpace在中国已经建立了完全属于自己的数据中心和完全属于自己的一套运营体系，可以针对中国市场进行本地化的定制和开发。同时又能够依托MySpace在全球发展过程中所建立的先进经验，以及技术体系框架，这些技术体系框架，MySpace中国都可以拿到授权和它的原代码，然后在中国进行部署和改造，这样可以把一个先进的技术平台和一个非常灵活的、对中国文化进行最优化的设计团队非常有效地结合起来，形成真正的本地化竞争优势。至此，MySpace中国才算真正完成了从MySpace.com向MySpace.cn的转变。

　　目前，MySpace中国的股东主要是由MySpace美国总部和一些中国的风险投资商，还包括IDG和中国宽带基金所共同创建的合资企业构成的。对于这样一家拥有多股东投资的现代管理体制企业，申请独立的运营权尚需8个月时间。那对于一家较为传统或家族制的国际企业来讲，其中国或世界其他各地的任何一家分公司，如想申请拥有独立运营决策权，其难度可想而知，而这也许正是许多跨国互联网巨头在中国水土不服，在与中国本土企业竞争中处于下风的症结所在。由此，笔者认为，对于任何一家跨国互联网公司而言，如想在其总部外的任何国家或地区“生根发芽、茁壮成长”，本地运营权的放开已势在必行，要让其“本土化”策略真正落地。