一半是火焰一半是冰山

　　变异的网站

　　新的互联网概念总会吸引来饥渴的风险投资商，尽管有些概念看起来是换汤不换药，但总有人能看中它的前景。在WEB2.0整体低迷的情况下，母婴类网站出乎意料地热门，无论是从红孩子、摇篮网还是宝宝树的身上，人们依稀能看到领导互联网江湖的前辈们的影子，但当母婴产业以井喷速度向前发展时，风险投资商愿意用热钱来买翻版当当、新浪和MysPace的未来。

　　继3月9日宝宝树获得了来自经纬创投的1000万美元的二次融资后，另一个WEB2.0网站摇篮网于4月20日获得了1700多万美元投资，这笔资金来自于Sutter Hill Ventures、成为基金、Foundation Capital、NSA Investments四家投资机构。前者融到巨资是借助SNS（社会性网络服务）的东风，而后者则是因为其利用强大的用户黏性推出收费服务。

　　“目前不会考虑B2C和品牌授权经营。”今年3月底，融到资金的宝宝树CEO王怀南还如此表示，但不到一个月，他自食其言，开始“尝试做B2C的对接”。孕婴WEB2.0们最喜欢谈论是生活方式和流量等务虚的话题，谁也不愿意触及盈利模式的痛处，真正令其苦恼的地方是，吸引来的注意力往往无法变成销售力。让王怀南改变主意的或许是摇篮网推出的收费服务—尽管这个名为“成长阶梯”的项目并没有给摇篮网带来太多收益，但它释放了一个强烈的信号：摇篮网进入收费时代。

　　摇篮网中摸索了一条模糊的盈利之道，这给很多正在烧钱的网站带来了压力，也让流量之争已变成了盈利之争。风险投资商在投钱的时候并没有奢望这些母婴网站一年内交出漂亮的财务报表—他们花钱赌的是更为长期的未来，可是在博弈竞争到了营销为王的阶段，那些以颠覆者自诩的WEB2.0终究绕不开传统营销模式。

　　一个新兴的商业模式，其背后往往是一大批追随者和模仿者。“我们很难看出妈妈说和宝宝树的区别，也无法分辨摇篮网和中国母亲网的根本区别。”李惠成说，“无差异化的竞争使得它们的盈利成为一个大问题。”网站盈利的来源有两个：一是卖广告，一是卖商品。李惠成认为：“要吸引广告主就要有巨大的流量做支撑，但要提升流量无异于长期烧钱。相对于卖广告，卖商品是最靠谱的，红孩子、乐家宝贝的异军突起就是例证。”红孩子近两年通过目录邮购和B2C电子商务每年的销售额接近2亿元，即便是乐家宝贝每年也有数千万元的进账。这种直截了当的销售方式，自然比烧钱煮水的方式更管用，这也构成了刺激摇篮网、宝宝树加快盈利探索的又一动因。

　　对摇篮网来讲，它既是一个知识平台，也是一个教育平台，当用户的黏性和网站的美誉度达到一定程度时，推出收费服务并不显得突兀。摇篮网CEO高翔并不觉得类似于宝宝树的SNS社区是理想的出路，他也对类似于新浪的母婴垂直门户的出路产生怀疑—尽管摇篮网大部分精力做的是媒体的事，但根据他的设想，未来摇篮网的利润增长点是“收费的网上教育和专家服务”。

　　成长阶梯项目是摇篮网跨越纯媒体的一次重大试验，而且欣慰地“获得了投资者的认可”。不过，迈出这一步却是以巨大的成本为代价的。“如果不是推出成长阶梯这个项目，摇篮网早就盈利了。”高翔坦承，这个收费项目的大部分开销用在了聘请专家上。摇篮网高薪聘请的20人顾问团成员大都是临床、保健、心理及早教等领域的专家，他们每隔一段时间都要到摇篮网的办公室和网友聊天对话。如果家长想让专家对自己的宝宝进行一对一的评测，摇篮网是免费的，但要让专家提供一对一的“个性化指导方案”，就要收取一定的费用。“人们习惯了互联网的免费午餐，对收费服务会心存疑虑，加上远程评测有其局限性，许多人认为成长阶梯项目无法为摇篮网带来有力的利润支撑。”李惠成认为，“暂时还无法判定这一模式的商业价值，但它至少作出了有益的尝试。”

　　相对于高翔的另辟蹊径，王怀南的想法更务实，也更主流，他的最新计划是在原有的SNS平台上适时对接一个B2C平台。这也就是说，宝宝树最终实现商业上的突破，还是得从“卖广告”回归到“卖产品”上来。曾任当当网副总裁的高翔曾与当当签订过“不得从事电子商务”的协议，这或多或少限制了摇篮网对B2C的探索，而从谷歌出来的王怀南则没有类似的顾虑。红孩子、乐家宝贝证明了B2C是一个行之有效、可以带来利润的商业模式。其实，红孩子采用的这种模式很普遍，在全球各地都可以找到成功的原型。即便在日本这个低出生率国家，与红孩子一样奉行“邮购目录+电子商务”模式的西松屋、365等育儿网站，其年收入已达到70亿元人民币。“宝宝树有着庞大的忠实用户和较高的品牌美誉度，推行B2C顺理成章，而且成功的机会也很大。相对于3年前的红孩子，宝宝树的起点高出了很多，而且它现在也不缺钱。”李惠成说。

　　其实，对宝宝树说，更大的压力来自于传统的母婴产品制造商，一些一直专心卖奶粉、玩具和尿不湿的企业已经发现了互联网的能量并开始采取行动。迪士尼成立了以母亲、家庭为中心的Family.com网站；强生公司以100万美元收购了美国著名网站Babycente.com，其中国版也在2007年上线；即便是贝因美，也花了大价钱推出了一个名为Babyschool.com的育婴网站。和那些为盈利模式挠头的网站不同，这些传统的产品制造商只是一个业余玩家，它们希望网站承载更多的服务和工具职能，以便为产品的销售服务。但令人不可小觑的是，这些网站同样拥有庞大的用户、可观的点击率，也具有极高的用户黏性和品牌美誉度，甚至有着摇篮网们所没有的完整而详细的消费者档案，一旦这些能量强大的“内网”转型发力，它们必定会将摇篮网、宝宝树及妈妈说等WEB2.0网站逼到一个死角。“如果孕婴WEB2.0们现在还在强调流量、内容、排名而不谈盈利模式，那么就显得有些不理智了。”李惠成说，“如果2008年没有探索出一条行之有效的商业模式，这些网站中的相当一部分会在接下来的一两年里死掉。”