H3C成长的研发动力 快速应对市场

　　陈孝毅说起一个故事，一天早晨6点打车去公司，只说去六和路，出租车司机就直接把车开到了公司门口。问司机如何知道，他说，除了你们，附近很少有人这么早去公司。

　　6年来，杭州华三通信技术有限公司（下称H3C）的快速发展，使得它不仅仅在杭州为大家熟知，而且在IP领域，H3C已确立了中国市场领先地位。

　　早在2006年，H3C就在国内路由器与交换机综合市场上取得了36.5%的市场份额，领先于以太网交换机市场，在此基础上，H3C继续提出 IToIP的产品战略，基于IP技术标准提供统一IT基础架构，构建包括网络、安全、多媒体、存储4大产品线，提供端到端的整体解决方案。过去的3年， H3C已经完成了从产品供应商到解决方案供应商的转型，成为国内市场上以太网交换机、企业级路由器、IP存储等领域排名第一的新秀。H3C的营业额也从最初的6亿元，到2008年已达到近100亿元，增长15倍，年均复合增长率超过60%。

　　“作为一个研发主导的公司，H3C这几年建立的研发设计平台，增强了企业对中国市场的快速反应能力。”H3C的信息技术部总监陈孝毅表示。

　　统一研发

　　2004年之前，企业级的IP网络设备市场几乎都是思科的天下，思科在全球拥有超过50%的市场份额。

　　但是这个一统天下的格局在2004年开始日渐打破。源于2003年底华为和3Com合资成立H3C——华为看重了3Com在数据网络方面的技术优势以及美国的市场，最初的股权结构是华为51%，3Com49%。

　　H3C的成立意在企业级的IP网络设备市场上分一杯羹。如何在强大的对手思科口中抢夺市场，这对新生的H3C的研发设计能力、快速的市场反应能力是极大的考验。

　　陈孝毅也曾是华为人，自2003年11月，华为和3Com合资成立H3C以来，和许多的华为人一样从深圳搬到杭州，开始H3C历程。

　　2003至2004年H3C公司初创时，从原母公司华为“拷贝”一个完整的形状IT平台给H3C，先让IT平台满足基本运营的需求，平稳过渡直到完全满足自己需求的IT平台。

　　当然不会是完全意义上的一脉相承，因为与华为相比，H3C的市场定位并不相同，对于研发平台的要求也有明显的差异。华为主攻市场是电信运营商市场，核心网设备、接入网设备；而H3C发力的是企业级市场，路由器、交换机、IP存储设备等。方向、规模、量级和发展阶段都和华为不尽相同的H3C必须走自己的路。

　　为了保证信息平台能够平稳支撑公司运营，在磨合期的2003~2004年，H3C的信息技术部均采取认可的态度予以积极配合，充分磨合后再优化做减法。业务部门从华为或3Com继承下来的一些研发平台，还有根据紧急研发需求购买了各种临时应急的小型研发系统。H3C的4800多名员工中，55%是研发工程师，研发是一切工作的起点。2003~2004年为了尽快开展工作，研发工程师们应用了各种开发工具应急，于是到2005年，摆在陈孝毅面前的局面是，包括产品物料单（BOM）等各种开发文档和数据散落在30多个各式各样的开发工具中，形成了很多信息孤岛，需要进行有效整合。

　　到过渡期完成后，陈孝毅和信息技术部开始正式规划H3C的IT架构。在规划适合业务新的平台和系统也就是加法的同时，也对和业务模式不匹配，不能长期有效运行的系统，也拟定了退出的计划，以降低IT运作成本，确保能够将主要精力投入业务重点项目上。

　　H3C的定位清晰后，陈孝毅和信息技术部开始做减法，减掉磨合期应急所做的小系统、小功能，甚至去掉ERP中与H3C业务不匹配的冗余功能。研发平台同样也在做减法。将包括产品物料单（BOM）等各种开发数据和流程，从散落在30多个应用系统，整合到一个统一的PLM平台中。

　　H3C选择了西门子的PLM（产品全生命周期管理）平台，将项目管理信息统一到一个平台，对散落在不同流程中的需求进行统一的闭环管理。PLM平台将整个研发流程有逻辑地管理起来，并有效地与供应链相关联。陈孝毅介绍，在这个过程中，因为不仅仅做加法，也做了很多减法，IT的成本并没有明显加大，并随着H3C的高速增长而快速占有市场。

　　快速应对市场

　　由于通信行业的特性，每次项目的投入通常会追求3~6个月内有回报，源于外面的市场变化太快。假如一个开发项目战线拖到2年之久，那么一定会带来相当多的不可控因素，甚至有可能最后开发出的成果已经被市场所淘汰，毫无价值。

　　陈孝毅介绍，对H3C这样的公司，新产品从研发到推向市场可能只有短短几个月时间。所以，面向市场的快速研发设计能力尤为重要，并且这种能力还要延伸到制造。

　　H3C超过半数的员工都是研发工程师，这些研发工程师们全部切换到PLM平台上，不仅仅实现了打破信息孤岛，统一研发流程管理，让一切的设计研发都有据可查，还有效缩短了产品的开发周期：平均产品上市周期缩短了30%。

　　通过实施PDM配套变更管理，提高变更交流、影响范围识别、以及变更实施的效率，提高了产品设计质量，同时整个变更管理流程的周期缩短了40%以上。还提供了很多提高关键信息的查询效率，如工程师可以迅速查询公共器件库，提高工作效率和器件重用率，降低产品开发成本。

　　因为H3C的产品生产制造有超过70%是外包给像富士康等制造企业，大部分的制造由外包制造商完成。这对研发设计平台也提出了要求，PLM的数据交互就得延续到H3C的下游制造企业，由设计延伸到制造。

　　一旦H3C有新的制造需求发放给富士康时，数据的发放、集成和交互自动通过PLM平台完成，富士康等制造商通过平台接口可以访问H3C的产品数据、工艺文档。反过来，H3C也可以通过平台访问富士康的生产进度、物料管理状态、物流状态等。通过紧密相连的互动，快速有效完成了从研发到制造的整个流程。

　　基于从研发到制造是个完整的流程，如果某批某个产品出厂上市后出现了品质问题。不管H3C的这件产品是由哪家外包制造商生产的，同一批次的产品都可以很快被追溯出来，如果整个批次产品确实存在品质隐患，H3C的售后部门就会主动联系每个客户进行维修或是召回。

　　由于目标客户的不同，H3C与华为相比， 90%以上的营业额是通过渠道完成的，H3C对渠道的依赖度非常高。如何对渠道商进行严格管理，避免出现蹿货的同时，又充分调动渠道的积极性，一度是H3C面对的一个大问题。

　　H3C的供应链为每个渠道合作伙伴都提供一个交流的平台，包括培训活动、营销活动、基金管理、奖励计划等都纳入进来，形成一个个独立的渠道门户。H3C可以通过这个渠道门户了解每个渠道的销售情况以及库存情况。

　　更值得一提的是： H3C目前80%以上的销售订单、90%以上的采购订单是通过B2B的信息平台与上下游合作伙伴进行交互，缩短订单履行周期20%以上；此外，通过B2B协同平台，确保产品变更及时向合作伙伴传递，避免返工，提高了产品质量和制造过程的效率。

　　总之，PLM平台结合供应链，构建了H3C对通信市场的快速反应能力。

　　2006年11月，3Com收购了合资公司的全部股份。这样一来，H3C成了3Com的全资子公司，也是3Com在全球的最优质资产。今年11月12日，惠普公司宣布以27亿美元高价收购网络设备公司3Com。H3C则即将在惠普旗下成为其通信业的重要布局。

　　虽然过去6年一直在不断高速增长，而且加入了惠普的阵营后，H3C的发展将有更大的想象空间，但是H3C与通信大鳄思科之间的竞争依旧残酷，甚至会白热化。

　　为了保持优势，进一步夺取市场占有率，H3C每年将销售额的15%投入到研发，将不断提升研发能力，快速响应市场，如何进一步提高研发信息平台的共享，加强和市场，服务等业务的信息集成，这些都是陈孝毅和信息技术部面临的挑战。