如何规划ITIL项目

这里引用莎士比亚的一句话，“期望乃痛苦之根源。”有戏剧性的是：虽然免不了触壁，但当你负责某项项目实施时，还是不得不设定各种目标以促使其兴旺发展。对不住这吟游 诗人了，我把他的这句话改成“不理性的期望乃痛苦之根源。”

我怎么知道哪些期望是合理的呢？
不管你是否有系统开发、工程管理、业务分析或其它的专业背景，都不可能没听说过设定期望的重要性。但如果真的每个人都知道了它的重要性，那又为什么不是每一个项目实施 到最后都能与期望一致呢？可能更实际一点的问题是：怎样才能设定合理的期望呢？

设定期望也就是设定合适的目标和确定目的。这篇文章的目的，就是想说明和希望利益所涉各方应确保目标与项目实施保持一致。高度明确的目标最有益，因其最容易衡量。显然 ，项目成功的标准是由利益相关的参与者来设定，要是预期目标未实现，他们所受打击也最大。

为了使项目风险降至最低，首先要知道利益相关的参与者都有谁，并且保证每个投资者都参与进来。如果发现某个利益相关的参与者无意参与，你有几个选择：说服他参与，征求 管理方的帮助把他弄到会议桌前，万一不行，你只能在项目章程上作为危险因素写上他并不愿意参与。项目实施的不尽人意只能使利益相关的参与者感到沮丧，不管他们愿意与否 。其次，应该采取措施使在不确定情况下作出的决定越少越好。当然了，你作出决定之前很少能够对实际情况了如指掌，那么怎样才能克服它呢？

怎样开始项目？
很多项目的实施都有一个起始阶段。这个阶段要做的是：确定利益所涉各方，拟定项目章程大纲并规定目标和目的，详细描述资金来源和数量，罗列项目组人员、发起人，还应包 含所涉重要事件和交付标准。

不幸的是，大多数项目是在起始阶段之后，也就是在重要决定在项目章程大纲中定下来之后才开始对相关职员培训。而你想要的是在项目起始之前，再作出不可反悔的选择之前培 训关键人员。起始阶段期间，公司开始和销售商沟通，购买用于实施ITIL方案的设备软硬件。你若是想与卖主沟通时不处于下风，就不得不事先提高内部人员专业性，方法是利益 所涉人员和工作组成员参加学习ITIL基础知识。

即使你不想与卖主大费周折，早期的培训还能使你的工作组发展一个共享知识库，以便于快速准确地讨论如何构建网络框架。项目工作组的一个常见的哀叹是：“我们对过去不知 道的现在还是一无所知。”因此需要通过早期培训克服此弊端。

确定ITIL项目期望的四个关键挑战
为了成功，任何项目的工作组必须设定和运用期望——这方面ITIL项目并无它异。在ITIL项目中你需要掌控的最大期望也就是你能够像管理其他项目一样管理它。下面是四个不同 点，它们会在项目章程大纲制定会议期间做各种决定时起作用，还会贯穿于项目的整个生存周期中。

1、ITIL项目实施需要多年
据此，要看到你企业的ITIL项目的各个目标是在整体之外某阶段起作用，这一点至关重要。据个例子来说，当你执行配置管理方案时，你会定义一个配置管理数据库（CMDB）来储 存所有配置项（CI）的信息。在单个项目循环周期中，应该尽力首先配置最重要的类型的配置项。通过创建方案实施时间表来明确特定的配置项类型何时加入CMDB的做法会得到一 致同意。各个利益相关人员可能不喜欢在该列表上排最后，但他们还是会支持该项目，他们知道他们并没有被忘记或忽略。记住这一点，共同的培训经验让每个人都能平等协商。