如何规划ITIL项目

考虑到ITIL实施需要若干年而单个项目的持续时间较短，可以成立一个成员组，这个成员组不以单个项目的存在时间为限——而是一个宏观规划的组。该组的职责在于保证整个计 划安排的客观连续性，以及仲裁平行运行的项目间产生的冲突。

可以上面谈到的CMDB的例子进一步说明，可以注意到被如此描述的CMDB是一个精确的，保持最新的CI信息库。而且该库的存在并不虚无。它需要信息变更管理以维持数据保持最新 状态（项目１）。信息存储完备后，就可以通过事件管理来改善服务调用应答而使用了（项目２）。问题管理能把校对整理事件通知单以获得问题通知单（即找出问题的根由）（ 项目３）。阐明研究CI之间的关系（项目４）来改善当计划做一些系统调整时各个部分相互影响的分析，不断提升应用程序可用性和减少不在计划内的停工期。这些都需要宏观规 划组来监视。如果你还没有这么一个组，那得赶快组建一个。

3、你是在构建一个框架而非安装一个产品
一般来说，产品安装比起框架构建要显得简单。大多数主要的软件销售商经常抱怨他们的产品在多个公司安装的过程。然而，当准备构建ITIL框架时，你就会突然面临决策问题， 即怎样才能使现存的网络处理模型适应欲构建的ITIL项目。因为现存的处理过程包含于现存的应用程序中，把这些程序有机的组合是一大挑战。

不要期盼找到一个简单的最佳解决方案。你不得不使用你培训所得的技能，权衡不同的处理方法，另外，基于ITIL的一些方案的自动化需用到的许多工具有固有的局限性，你也不 得不同时作权衡，通过权衡做出明确的有机组合的方案。可能最重要的是，你需要促使利益所涉人员积极的作出各种决定。因为ITIL不要求人们只以一种方式工作，但人们可能想 保留选择权而迟迟不做出决定。如果你遇到的正是这种情况，提醒各相关人员每个项目只不过是整个征途上的一小步而已。在将来的某个阶段你可以重审这个决定。

4、在工程进行过程中你会损失资源
在项目审查会议上，能发现项目计划的一个最常见的假设（或不如说是危险）是假设资金、时间和人员在项目结束前能保持连贯恒定。根据你单个项目的持续时间，你可能能够数 出从项目开始到结束都在的人员。然而，对于一个历时几年的ITIL工程，我怀疑每个人都能自始自终和你在一起。

你应在工程中制定保障措施以管理人员的变换——对那些较高级的职员也得提防。有两个缓和措施可以采取：第一，确定候补人员，而且该候补人员是适合越多的项目越好。你无 需给与正式的职位，但要尽量使更多的人了解你的单个项目的关键元素。很明显，实时状态的文件和状况报告能帮上忙，但你应避免只送单个人员去培训。如果根据预算只能培训 单个人员，应该设法把培训知识传递到组内成员之间。第二，做出培训计划以使项目组新成员快速的进入项目状态。作为一个小组的新成员，但没有制定好的措施使其快速跟上并 快速发挥作用，那状况要多糟糕就有多糟糕。

ITIL工程的管理不同于其他项目的管理。你若遵照此文要点办事，在结束的那一天，每个人的期望都会获得圆满的实现。