Google：一个浑序组织的试验

不论怎么看，Google都是一家很特别的公司。从其内部的组织管理到表露于外的种种商业行为，人们看到的是让人困惑的混乱。在Google总部，不论哪天员工都能够带着宠物上班，他们还可以在这里练瑜珈、做按摩、玩电子游戏。总部大楼的走廊里摆放着许多连在一起的白板，员工们可以将自己的想法随意乱涂乱画在白板上，甚至也可以在上面涂鸦。

全世界的网民都知道Google是做搜索的，但这家公司在其核心业务之外的大举扩张更是令人难以捉摸。从推出Google DOC文档软件挑战微软，到进入手机行业，该公司的举动虽非惊世骇俗，但的确很难用寻常来形容。2007年11月27日，Google又出其不意地宣布准备进入一个不论如何都很难与Google联系起来的领域——再生能源技术。华尔街一些悲观的分析师认为，尽管Google财大气粗，但广撒网式的多元化可能会对其主业造成不利影响。然而，该公司创始人佩奇却表示，不积极开拓新业务对公司造成的危害会更大。

这就是Google，一家让人觉得大而小、混乱而有序、熟悉而陌生的公司。该公司上市前发表的募股说明书中即特立独行地写道：“Google 不是常规的公司。我们也不想做这样的一家公司。”这或许是Google关于其理念的最袒露、最直白的阐述。也正因如此，我们很难用常规的思维来解释其行为。

至少在某种程度上，Google代表了一种正在萌发的企业组织形式——浑序组织，即将混沌与有序有机结合在一起的组织。按照系统论的理论，复杂系统运行在有序与无序之间时，会进入所谓的混沌边缘状态，也就是既稳定又不稳定的状态，而只有当处于这种状态时，系统才能够最有效地发生变异和创新。显然，当用浑序组织的尺度对Google进行衡量时，我们就能为该公司的行为模式找到合理的解释。

浑序组织的一大特征是：整体与个体都是自组织和自支配的，整体与个体之间拥有共同的目标和原则，目的和原则具有持续性，而形式与功能则具有可变性。

在Google，个体的自组织和自支配特点显得尤为突出。该公司鼓励个人将20%的工作时间用于从事自己喜欢的课题研究，Google表现出来的“混乱”部分原因正在于此。然而，这也是个体自组织和自支配的有力保障，创新的能量就在这种自组织和自支配过程中得到最大限度的释放。Google的不少产品，如Gmail、Google News，都是在“混沌”之中被开发出来的。

能体现Google自组织的最新例子之一是Google 101的开发过程。克里斯托弗·比茨格里亚是Google一位年轻的高级软件工程师，该公司大多数员工都是从大学毕业生中招收。比茨格里亚认为，这些人在刚加入Google时最需要的是接受高级培训，因此与其进入公司再培训不如让他们在上大学期间就接受培训。

2006年秋的一天，比茨格里亚在会议间隙碰到CEO埃里克·施密特，他大胆地向施密特提出，打算利用他的20%时间开设一个课程，对他的母校华盛顿大学的学生进行培训。施密特对此表示赞赏。

接下来的几个月，比茨格里亚充分发挥其创业精神，拉到了一批分散在不同地方的志愿者以及他在Google同事一起实施其计划。9个月后，比茨格里亚又找到施密特，提出了一个令后者始料不及的想法——利用Google强大的电脑服务器机房，为学生、研究人员和创业者提供类似Google那样的强大计算能力。现在，这已成为Google重要战略内容之一。

施密特后来承认，最初他以为比茨格里亚只是打算将它应用在教育领域，因此对于比茨格里亚到底做什么他并不是很关心，不过他认为，这并不是坏事，因为即使失败了比茨格里亚也能从中学到一些东西。

另一个例子是敏捷软件开发方法（agile programming）的推广。这是一个将反馈尽早地和经常性地纳入到产品开发过程中的方法，以前曾在该公司的某些部门采用过。Google一些工程师希望在公司内推广这种方法，不过，他们并没有先找领导汇报请示，而是自发地组成了“敏捷开发谷类”（Agile grouplet）。他们争取到了尽可能多的小团体，向这些小团体教授这种新方法。他们还通过分发有关该方法的书籍，在公司内部举办主题讲座，设立“敏捷开发办公时间”，为其他员工提供咨询等方式促进人们对这种方法的了解和认同。

自组织和自支配要以共同的目标和原则为基础，否则企业就可能会陷入混乱。对于其企业目标，2004年Google上市前，赛吉·布林（Sergey Brin）和拉里·佩奇（Larry Page）发表的《创始人书》中写道：“我们的目标是开发出能显著改善尽可能多人工作生活的服务。在追求这个目标的过程中，我们可能会做一些我们认为能对社会有积极影响的事情，哪怕短期财务回报并不明显。”

这样的目标知易行难，因为如果得不到企业员工的认同，它就可能成为空中楼阁。幸运的是，Google在招聘、组织结构和企业文化等方面的做法使它避免了这种情况。

与大多数企业相比，Google在人员招聘方面的支出是最多的。据估计，该公司从事招聘工作的员工数量与其员工总数之比曾达到过1∶14，远远超过了思科在1990年代末创下的1∶65的记录。更重要的是，Google有一套严格的招聘程序，以确保招聘到的员工与公司志同道合。用该公司首席文化官斯塔茨·苏里文的话来说，就是在招聘时要看他们是否属于“谷类”（Googley）。

Google的组织结构和文化也有助于它将个体与企业的目标统一起来。该公司一位产品经理宾杜·雷迪在谈到Google独特的组织结构时说： “我认为，公司越大员工为公司工作的动力越弱，而为顶头上司工作的动力就越大。通过采用非常扁平的组织，Google消除了这个问题。”

该公司的组织结构同样也体现出了浑序组织“形式与功能可变性”的特点。例子之一是其产品开发结构。该公司最初采取的是传统结构——BCG 矩阵法，这种方法适合于连贯性的创新。Google后来认识到，该方法尽管生产率高，但创造力和创新相对却较低，尤其是不利于非连贯的创新。因此， Google后来很快采取了灵活的小组创新方法。

Google鼓励员工经常提出大胆的甚至是稀奇古怪的设想，主管们会根据情况指派小组来评估这些想法是否可行。一般情况下，提出设想的工程师（该公司几乎每个工程师都带有一个常见的头衔，如产品经理）都能牵头组成一个人数不多的小组，按其想法去实施。这种灵活的组织形式有效地调动了员工的创新积极性，因为即使遭到失败，他们也不会因此而受到惩罚。美国沃顿商学院管理学教授卡提克·霍萨纳加尔指出，这种形式能防止官僚主义决策对创新的阻碍，使 Google应付因员工数量急剧增加而带来的挑战。

鼓励尝试而不惩罚失败的文化，极大地解放了员工的思想，使他们跳离短期利益的束缚。比茨格里亚深有体会地说：“请求原谅比请求允许要容易得多。”其言下之意，某些情况下员工完全可以先斩后奏。公司创始人就曾经承认，Google的许多成功都是来自于原来不被公司管理者看好的东西。实际上， Google员工在没有获得最高管理层支持而进行开发的情况是很普遍的，这在许多公司中很难想象。

独特文化的背后是管理者对于思想多样性的容纳，以及Google回报而不惩罚失败和试验的薪酬制度模式。在Google身上，我们能看到浑序组织的其他一些特征，包括容纳并培育多样性和变异，分散与集中的统一，合作与竞争的结合等。

在 Google，管理者采取措施鼓励员工保持开放心态，比如鼓励开发人员对公司任何产品中存在的漏洞进行修补或为其增加新功能，不论他们是在哪个产品开发小组。这不仅有利于公司内的思想交流，也使不同产品开发小组的成员能够对小组外的思想保持开放。

然而，Google并非只有分散和自由，它同时也有适当的集中以及必要的纪律和原则。比如，尽管该公司鼓励员工的个体创新，但每年它都要举行多次头脑风暴大会，每次约有上百名工程师参加。在产品开发方面，Google有一条“七二一”原则，即将70%的时间用于核心业务搜索/广告业务的开发， 20%允许技术人员自由创造，其余10%用于那些可能无法解决但它觉得值得追求的想法。为避免因散而乱，该公司每月都要围绕其产品投资进行重新安排，并经常性地进行产品战略评估。

另外，它也有详细而明确的程序以确保能够持续不断地捕捉到新的设想，对它们进行评估，并确保新设想的提出者能够获得应有的反馈。沃顿商学院一位教授就指出，对于其核心业务，Google是非常有纪律而且是完全以业绩为导向的，这就使它极好地处理了专注于核心业务与不断寻找新机会之间的矛盾，增强了它对商业环境变化的适应能力。

不过，随着Google的不断长大，外界对它的担心也愈发明显。这些忧虑并非毫无理由。截止到2007年9月底，Google的员工数已超过 15000人。人员增多往往会减缓决策速度，而且也不容易使员工感到自己对企业的个人影响力。另外，随着一些具有诱惑力的股票期权被陆续执行，激励难度加大，Google的物质吸引力也有所下降。它是否能够持其富有活力的浑序状态还是将进入一个成熟公司所共有的流程化，这直接影响到其未来的命运。