Cisco Live 2016：CEO罗卓克谈英国脱欧、内部孵化以及向服务转型

ZD至顶网网络频道 07月19日 编译：本周Cisco Live在拉斯维加斯举行，思科首席执行官罗卓克（Chuck Robbins）接受媒体采访时谈到了网络巨头的未来发展，英国脱欧、未来“内部孵化”的机会、将思科及其渠道合作伙伴向专注服务的公司的转型。

思科首席执行官罗卓克（Chuck Robbins）

“我们有很大一部分订单是以经常性收入的方式交付的，”罗卓克表示。“与纯软件公司不同，不一定要发生类似他们的突然转变。我们认为这是随着时间推移逐渐发生的，但是我们绝对致力于这一点……每个渠道合作伙伴的步调是不同的。”

罗卓克还解释了Cisco Application Centric Infrastructure的未来发展情况，如何赢得服务提供商市场，以及为什么思科仍然在使用“万物互联”这个词。

英国脱欧对思科有怎样的潜在影响？您是否考虑把员工转向英国之外的国家？

我们仍然十分看好英国，而且我们的承诺是坚定不移的。我们的业务并不高度依赖于是否在脱离欧盟的英国工作。所以与汽车制造业、某些云服务行业——为英国之外服务于欧盟，或者一些金融行业不同的是，英国脱欧对我们的直接影响更多地只是与宏观环境、宏观问题有关。

我们在英国一直很活跃，我们在此有重要的投资。实际上，我们正在进行一项国家级数字化项目，有一些智能城市以及在英国的活动，我们预计这些都不会有变化。

您可以谈谈思科内部从产品销售向经常性收入的转型吗？以及您是如何改变销售模式来实现这一点的？

过去我们的财报中有28%的收入来自于经常性收入。现在我们正在制订三年财务计划，团队正在考虑将如何把这与我们的产品组合过渡结合起来。你可以看到我们很多新的订单，其中很大一部分都是以这种方式交付的。思科Tetration Analytics就是这样交付的。我们新的安全解决方案就是以经常性的模式交付的。但同时我们还有保留了基础的技术解决方案，我们的客户可以继续用以往的方式采购这些方案。

如果你看看我们的核心技术，机会就是在此之上加载更多的服务——不管是自动化、调度、还是基于云的策略部署——然后以“即服务”的方式提供这些技术，这是我们从经常性收入角度的定位。

实现这个目标，您有一个时间表吗？

与传软件公司不同的是，不会发生突然的转变。我们认为这是随时间推移发生的，但是我们肯定是致力于此的。

未来两年，渠道合作伙伴在思科的产品和服务收入中所占份额会是多少？是50%，还是80%的服务，20%的产品？

每个渠道合作伙伴的移动步伐是不同的。我们一些业务领域的合作伙伴是引领我们，我们从他们那里学习经验。在这方面他们领先于我们，影响着我们正在做的事情。实际上我们可以非常快速地针对广泛的合作伙伴进行扩展，但是我认为，未来几年，这个答案将会是非常广泛的[向服务过渡]。

基于我们广泛的合作伙伴生态系统去尝试着回答和定义这个问题的答案，是很难的。

您觉得在思科渠道群体中进行这种过渡的难度有多大？

关于我们的合作伙伴生态系统我知道一件事情，那就他们对于过渡和转型显示出了令人难以置信的弹性和能力，因为这个行业多年来一直在发生着变化。

有一个例子，早在2002年当我们进入电话业务的时候，我们最初的信念就是，我们去招募所有传统电话合作伙伴。而且我们意识到，他们构建的业务是高度依赖于与传统TDM（时分复用）相关的服务收入，他们并没有向IP转型的动力，因为这回冲击到他们的服务业务。所以当时的情况是，我们开始准变，我们现有的合作伙伴群构建能力，构建IP电话业务，真真正正地做转变，帮助我们一起向前发展。

你们的客户也必要做这种过渡吗？

你会意识到，技术将从根本上改变我们很多客户正在考虑的商业模式。就像我们正在将我们的业务转向经常性收入模式、订购模式、更多以软件为主导一样——我们的客户也有相似的诉求。不论是管理连接在一起的电梯还是管理喷气发动机，机会都在连接本身可以给你提供更加智能的信息，这样你就可以为你的客户提供更高价值的服务，坦白地说，这对你的企业机构意味着更低的成本。我可以看到他们有这种诉求。

您认为思科内部孵化的模式不再适用于您希望围绕创新所做的事情？亦或是仍然可行？

在内部孵化模式下，你资助一家公司外部的初创公司，然后你再把它纳入回公司。我关心的是，推动更多的内部创新，这就是如今你看到有很多的工作，基本都是通过在已经做了潜在内部孵化的公司内设立相同条件而完成。

因此，这些内部初创项目——Tetration、思科Defense Orchestrator都是其成果。但是我并不限制这些内部孵化项目的用途，如果具体决定了这些项目最好的出路就是向前发展。所以我们会寻找任何杠杆，或者任何途径去推动创新向前发展。

不久前您称其为“万物互联”，然后不久之后您就改称为“物联网”，这是为什么？

因为我们发现有一个东西是无法连接的（笑）。我们可不希望变成“万物互连除了一个物”。

为了推动简化性和速度，我的观点是你需要拥抱有意义的常用术语。“万物互联”仍然是有道理的。事实上我有朋友跟我说，“你应该继续使用万物互联”。这个词背后的意义是，你可以连接所有东西。但是“人”也很大程度上参与其中。你仍然需要考虑这个过程，如何做出改变使其变得真的有价值。然后，还有所有涉及到的数据——这些并没有发生变化。

我发现自己经常和别人探讨IoE和IoT之间的区别，所以我们仍然在使用IoE——实际上有人仍然在公司内同时使用这两个词。

所以你在品牌上现在用“Things”代替了“Everything”？

这真是万物互联，除了一件事——记者。（笑）

什么是不能数字化的？

随着时间的推移，你可以连接任何事物。我认为问题就变成了，“这种连接带来了什么价值？”这是否意味着人们可以更有效地完成工作，因为他们与之互动的东西是相互连接的，这让他们具有了更好的能力？或者这是否意味着基础性的工作本身就可以直接由技术完成？

例如，你现在通过iPad订购了Panera Bread。这和工作场所有什么关系？

电信和网络提供商在这种数字化转型和IoT环境中扮演什么角色，在这种新环境中，您有没有可能成为电信运营商的竞争对手。

我们都知道，服务提供商拥有一种非常惊人的价值定位，他们尽可能地与数百万设备的互联关联上，他们向这些企业提供的增值服务就是构建在这些连接基础上的。他们一直在做这件事，我非常确信他们未来还将这么做。

我们的优势之一，就似乎我们对服务提供商环境以及企业环境的深刻理解，我们能够帮助将两者连接起来。这就是为什么Jasper Thechnologies非常适合我们，因为这是我们收购获得的一项技术，这是我们用来与服务提供商合作、真正推动连接性的一项技术。我们正在考虑，一方面，如何通过让企业能够将这些数据用于他们的应用中并做出决策，从而为企业提供价值，另一方面，我们也在向如何为服务提供商提供更多服务，在这个平台基础上进一步丰富服务。所以我们是从这两个方面考量的。我们相信这两个方面都是非常关键的。

关于思科ACI有什么更新吗？它在哪些方面获得了关注，过去这一年中，这个竞争的领域发生什么变化了吗？

ACI是一项规模达到20亿美元的业务，年运行率同比增长100%。这个架构本身得到了广泛的次啊用。

随着时间的推移，我们希望推动的一个重要事情，就是在网络能够提供的遥测和分析能力，与通过ACI及其他能力实现的自动化，两者之间紧密循环的能力。如果你看看数据中心内的Tetration，Tetration可以提供对那些你也许并不了解的应用行为动态的可见性。它允许你更有效地定义如何在数据中心部署ACI。因此这是整体架构中一个巨大的组成部分。

与中国浪潮公司的合作有什么进展吗？这次合作对双方的好处是什么？

关于与浪潮的合作，这是一个落地在中国的合资公司，我们在去年9月签署了谅解备忘录，基本上就是说我们将会一起研究如何合作并付诸实践。4月我去过中国，我们签署了一份关于合资公司的正式条款。

我们一直在致力于解决很多产品相关的问题，我认为我们将会在秋季进入市场。

自从您担任CEO以来，公司内最显著的变化是什么？

从较高层面来说，我认为我们必须继续更快速地向前发展。这句话说起来容易，但是做起来却很难，你必须要愿意做你需要做的事情，从而让公司更好地、更快速地发展，有时候你必须要做一些不是显而易见的、或者让你舒服的事情。

如果你要推动更多创新，你就必须行动更为迅速。如果你要利用和引领发生在市场中的变革，你就必须拥抱它，更快速地行动起来——不管是SDN、云、还是软件与硬件之间的关系——你需要做出选择，并基于这个选择很快地行动。

从文化方面来说，思科需要做些什么以取得成功？

在我们的文化背景中，有很多重要方面是需要我们推动以取得成功的。我们需要透明度。我们需要真正突出什么才是始终贯穿我们文化的东西，并不是技术信仰。我们需要拥抱所有变革，当这种变革存在于市场中的时候加速变革。

我们可以期待从思科向前发展过程中看到什么？

我们的创新步伐将会加速。如果你已经注意到了我自就任以来发生的什么事，那就是我们需要更快速、更快速地行动，当我们达到这一点的时候，我们还需要更快。

本周Cisco Live在拉斯维加斯举行，思科首席执行官罗卓克（Chuck Robbins）接受媒体采访时谈到了网络巨头的未来发展，英国脱欧、未来“内部孵化”的机会、将思科及其渠道合作伙伴向专注服务的公司的转型。

“我们有很大一部分订单是以经常性收入的方式交付的，”罗卓克表示。“与纯软件公司不同，不一定要发生类似他们的突然转变。我们认为这是随着时间推移逐渐发生的，但是我们绝对致力于这一点……每个渠道合作伙伴的步调是不同的。”

罗卓克还解释了Cisco Application Centric Infrastructure的未来发展情况，如何赢得服务提供商市场，以及为什么思科仍然在使用“万物互联”这个词。

英国脱欧对思科有怎样的潜在影响？您是否考虑把员工转向英国之外的国家？

我们仍然十分看好英国，而且我们的承诺是坚定不移的。我们的业务并不高度依赖于是否在脱离欧盟的英国工作。所以与汽车制造业、某些云服务行业——为英国之外服务于欧盟，或者一些金融行业不同的是，英国脱欧对我们的直接影响更多地只是与宏观环境、宏观问题有关。

我们在英国一直很活跃，我们在此有重要的投资。实际上，我们正在进行一项国家级数字化项目，有一些智能城市以及在英国的活动，我们预计这些都不会有变化。

您可以谈谈思科内部从产品销售向经常性收入的转型吗？以及您是如何改变销售模式来实现这一点的？

过去我们的财报中有28%的收入来自于经常性收入。现在我们正在制订三年财务计划，团队正在考虑将如何把这与我们的产品组合过渡结合起来。你可以看到我们很多新的订单，其中很大一部分都是以这种方式交付的。思科Tetration Analytics就是这样交付的。我们新的安全解决方案就是以经常性的模式交付的。但同时我们还有保留了基础的技术解决方案，我们的客户可以继续用以往的方式采购这些方案。

如果你看看我们的核心技术，机会就是在此之上加载更多的服务——不管是自动化、调度、还是基于云的策略部署——然后以“即服务”的方式提供这些技术，这是我们从经常性收入角度的定位。

实现这个目标，您有一个时间表吗？

与传软件公司不同的是，不会发生突然的转变。我们认为这是随时间推移发生的，但是我们肯定是致力于此的。

未来两年，渠道合作伙伴在思科的产品和服务收入中所占份额会是多少？是50%，还是80%的服务，20%的产品？

每个渠道合作伙伴的移动步伐是不同的。我们一些业务领域的合作伙伴是引领我们，我们从他们那里学习经验。在这方面他们领先于我们，影响着我们正在做的事情。实际上我们可以非常快速地针对广泛的合作伙伴进行扩展，但是我认为，未来几年，这个答案将会是非常广泛的[向服务过渡]。

基于我们广泛的合作伙伴生态系统去尝试着回答和定义这个问题的答案，是很难的。

您觉得在思科渠道群体中进行这种过渡的难度有多大？

关于我们的合作伙伴生态系统我知道一件事情，那就他们对于过渡和转型显示出了令人难以置信的弹性和能力，因为这个行业多年来一直在发生着变化。

有一个例子，早在2002年当我们进入电话业务的时候，我们最初的信念就是，我们去招募所有传统电话合作伙伴。而且我们意识到，他们构建的业务是高度依赖于与传统TDM（时分复用）相关的服务收入，他们并没有向IP转型的动力，因为这回冲击到他们的服务业务。所以当时的情况是，我们开始准变，我们现有的合作伙伴群构建能力，构建IP电话业务，真真正正地做转变，帮助我们一起向前发展。

你们的客户也必要做这种过渡吗？

你会意识到，技术将从根本上改变我们很多客户正在考虑的商业模式。就像我们正在将我们的业务转向经常性收入模式、订购模式、更多以软件为主导一样——我们的客户也有相似的诉求。不论是管理连接在一起的电梯还是管理喷气发动机，机会都在连接本身可以给你提供更加智能的信息，这样你就可以为你的客户提供更高价值的服务，坦白地说，这对你的企业机构意味着更低的成本。我可以看到他们有这种诉求。

您认为思科内部孵化的模式不再适用于您希望围绕创新所做的事情？亦或是仍然可行？

在内部孵化模式下，你资助一家公司外部的初创公司，然后你再把它纳入回公司。我关心的是，推动更多的内部创新，这就是如今你看到有很多的工作，基本都是通过在已经做了潜在内部孵化的公司内设立相同条件而完成。

因此，这些内部初创项目——Tetration、思科Defense Orchestrator都是其成果。但是我并不限制这些内部孵化项目的用途，如果具体决定了这些项目最好的出路就是向前发展。所以我们会寻找任何杠杆，或者任何途径去推动创新向前发展。

不久前您称其为“万物互联”，然后不久之后您就改称为“物联网”，这是为什么？

因为我们发现有一个东西是无法连接的（笑）。我们可不希望变成“万物互连除了一个物”。

为了推动简化性和速度，我的观点是你需要拥抱有意义的常用术语。“万物互联”仍然是有道理的。事实上我有朋友跟我说，“你应该继续使用万物互联”。这个词背后的意义是，你可以连接所有东西。但是“人”也很大程度上参与其中。你仍然需要考虑这个过程，如何做出改变使其变得真的有价值。然后，还有所有涉及到的数据——这些并没有发生变化。

我发现自己经常和别人探讨IoE和IoT之间的区别，所以我们仍然在使用IoE——实际上有人仍然在公司内同时使用这两个词。

所以你在品牌上现在用“Things”代替了“Everything”？

这真是万物互联，除了一件事——记者。（笑）

什么是不能数字化的？

随着时间的推移，你可以连接任何事物。我认为问题就变成了，“这种连接带来了什么价值？”这是否意味着人们可以更有效地完成工作，因为他们与之互动的东西是相互连接的，这让他们具有了更好的能力？或者这是否意味着基础性的工作本身就可以直接由技术完成？

例如，你现在通过iPad订购了Panera Bread。这和工作场所有什么关系？

电信和网络提供商在这种数字化转型和IoT环境中扮演什么角色，在这种新环境中，您有没有可能成为电信运营商的竞争对手。

我们都知道，服务提供商拥有一种非常惊人的价值定位，他们尽可能地与数百万设备的互联关联上，他们向这些企业提供的增值服务就是构建在这些连接基础上的。他们一直在做这件事，我非常确信他们未来还将这么做。

我们的优势之一，就似乎我们对服务提供商环境以及企业环境的深刻理解，我们能够帮助将两者连接起来。这就是为什么Jasper Thechnologies非常适合我们，因为这是我们收购获得的一项技术，这是我们用来与服务提供商合作、真正推动连接性的一项技术。我们正在考虑，一方面，如何通过让企业能够将这些数据用于他们的应用中并做出决策，从而为企业提供价值，另一方面，我们也在向如何为服务提供商提供更多服务，在这个平台基础上进一步丰富服务。所以我们是从这两个方面考量的。我们相信这两个方面都是非常关键的。

关于思科ACI有什么更新吗？它在哪些方面获得了关注，过去这一年中，这个竞争的领域发生什么变化了吗？

ACI是一项规模达到20亿美元的业务，年运行率同比增长100%。这个架构本身得到了广泛的次啊用。

随着时间的推移，我们希望推动的一个重要事情，就是在网络能够提供的遥测和分析能力，与通过ACI及其他能力实现的自动化，两者之间紧密循环的能力。如果你看看数据中心内的Tetration，Tetration可以提供对那些你也许并不了解的应用行为动态的可见性。它允许你更有效地定义如何在数据中心部署ACI。因此这是整体架构中一个巨大的组成部分。

与中国浪潮公司的合作有什么进展吗？这次合作对双方的好处是什么？

关于与浪潮的合作，这是一个落地在中国的合资公司，我们在去年9月签署了谅解备忘录，基本上就是说我们将会一起研究如何合作并付诸实践。4月我去过中国，我们签署了一份关于合资公司的正式条款。

我们一直在致力于解决很多产品相关的问题，我认为我们将会在秋季进入市场。

自从您担任CEO以来，公司内最显著的变化是什么？

从较高层面来说，我认为我们必须继续更快速地向前发展。这句话说起来容易，但是做起来却很难，你必须要愿意做你需要做的事情，从而让公司更好地、更快速地发展，有时候你必须要做一些不是显而易见的、或者让你舒服的事情。

如果你要推动更多创新，你就必须行动更为迅速。如果你要利用和引领发生在市场中的变革，你就必须拥抱它，更快速地行动起来——不管是SDN、云、还是软件与硬件之间的关系——你需要做出选择，并基于这个选择很快地行动。

从文化方面来说，思科需要做些什么以取得成功？

在我们的文化背景中，有很多重要方面是需要我们推动以取得成功的。我们需要透明度。我们需要真正突出什么才是始终贯穿我们文化的东西，并不是技术信仰。我们需要拥抱所有变革，当这种变革存在于市场中的时候加速变革。

我们可以期待从思科向前发展过程中看到什么？

我们的创新步伐将会加速。如果你已经注意到了我自就任以来发生的什么事，那就是我们需要更快速、更快速地行动，当我们达到这一点的时候，我们还需要更快。