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谁创造了华为的价值?

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只因历经30年发展,攀过6000亿的年销售额,正是华为的“处事原则”,特别是“人才观”在起主推作用。要认识华为,最好的方式莫过于从华为的人才观开始。

作者:高飞 来源:至顶网网络频道【原创】2018-03-05 11:52:00

关键字: 人才观 华为

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2017年底,华为刊发了由轮值CEO胡厚崑做的新年献词。华为的新年贺词由来已久,已成年度惯例。它是对员工的内部信,也是向外传递华为动态的公开信,信中内容有华为对过去一个阶段的总结,更有对未来一段时期的展望,自然每次刊发都会引起业界广泛关注。不过3个月前的这份贺词,应该被得到的关注或许需要更多一些。因为这份贺词的标题是“致我们的三十而立:构建万物互联的智能世界”。点题之处在于“三十而立”,成立于1987年的华为,至今恰好走过30年,站在而立之年的时间节点,贺词寓意理应更加丰富深远。

轻资产的华为,重资产的人才

“三十而立”出自论语,“吾十有五而志于学,三十而立”,意指经过早年学习修炼,到30岁将确立处事原则和事业方向。这句话讲的是人的成长历程,但同样适用企业的经营历程。处事原则,如同企业的价值观和组织文化;事业方向,如同企业的技术、市场和战略布局,分别是一软一硬两种实力。在这份“而立之年”的贺词当中,两方面的信息都有体现。不过若论两者信息的比重,仅凭直觉,可能多数人会猜测战略的篇幅会占的更多一些,毕竟战略离业务更近。不过真实情况并非如此,对词频稍作统计,就会发现在这份贺词中,对处事原则的阐述,比起战略一点不少,甚至频次更高。对于后者,全文共提及11次战略,7次市场和4次技术,一共22次。但对前者处事原则的阐述,仅人才观和团队管理一个角度,就提及员工8次,人才9次,干部4次,合计23次,用了更多的词语。

笔墨的差异,用黄卫伟教授在2018 MWC期间对至顶网记者讲的一句话来解释或许是适合的——“华为是一家主要依靠劳动者智慧和企业家精神创造价值的轻资产公司”,而劳动者的智慧和企业家的精神,正好属于处事原则的范畴,属于对人的价值定义。在这方面,华为创始人任正非有直观的论述,他这样说:“资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”。

 谁创造了华为的价值?

图:华为MWC2018展台,5G是最主要的展示主题

人才创造价值的观念,也写进了华为的管理文本中,华为基本法中直接有定性——“我们强调人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”。有了这些旁证,我们也就不难理解,在华为而立之年的贺词中,“人才”要作为浓墨重彩去谈。只因历经30年发展,攀过6000亿的年销售额,正是华为的“处事原则”,特别是“人才观”在起主推作用。要认识华为,最好的方式莫过于从华为的人才观开始。

以奋斗着为本,奋斗者要得回报

总结华为的人才观,不妨先回到华为的根本处事原则——核心价值观中来,也就是——“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”。长期艰苦奋斗的主语,是华为公司,更是华为人。“黄卫伟教授解释,以奋斗者为本”,就是薪酬、晋升和福利政策向奋斗者倾斜,不让奋斗者、特别是奉献者吃亏。这也如任正非总裁所说:“华为已明确员工在公司改变命运的途径有两个:一是奋斗,二是贡献。员工个人的奋斗可以是无私的,而企业不应让奉献者吃亏。要使这个文化落实到考核和分配的细节中去,血脉相传。”

但如何判定奋斗?华为的做法是在价值评价中坚持责任结果导向,因为绩效和结果是实实在在的,是最客观的。华为特别注意那些为公司的战略目标和长远利益主动承担责任和做出贡献的员工和干部,不让他们吃亏,秉持奉献者定当得到合理回报的原则。需要强调的是,华为奖励奋斗者,但奖励的是可以创造价值的奋斗。和黄卫伟教授沟通时,他也引用了一句话,“茶壶里的饺子,倒不出来在华为是不被承认的。”空有奋斗,但是没有价值体现,正如同“茶壶中倒不出来的饺子”。

奖励奋斗者的方式有很多种,晋升如果说不是最重要的一种价值分配,也是相对重要的一种。在晋升方法论中,也体现者华为的上述思维。任正非在2005《关于人力资源管理变革的指导意见》中这样说:

一是优先从成功团队中选拔干部。出成绩的地方,也要出人才。

二是优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部。优秀的干部必然产生在艰苦奋斗中。

三是优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。

三条原则中,第二个谈的是奋斗,第一个和第三个谈的是贡献,两者皆有之,重视苦劳,同时看重功劳。

价值分配的机制重要,价值分配的力度同样重要,华为在过去的30年,持续的奖励奋斗者和价值贡献者,创始人和管理层也在不断稀释股份和出让利益。在2018年的CES和MWC两个展会上,在华为消费者业务CEO余承东做主旨演讲前,都播放了一部华为公司的宣传片,其中一句台词是:“有这样一家公司,他的创始人只拥有1.4%的股份。”企业圈里一直有向华为学习的提议,那么如何定义价值、如何分配价值,和以多大力度分配价值,是学习者全都要思考的核心命题,只盯着华为有奋斗者这样一个结果将是偏颇的。

人才观的国际化:Customer Centric- Dedication- Diligent

国际化,是中国企业做大做强要回答的重要命题。华为在这方面,则是个榜样。华为现在已经有超过6成的收入来自于海外市场,大于中国本土市场的贡献。这和本土员工艰苦奋斗的价值观密不可分。在我手中的一份资料中,有这样两个案例:

L,在布基纳法索、科特迪瓦等非洲国家开展业务长达8年,经历过科特迪瓦的内战环境,得过疟疾,遭过抢劫。

F,在伊拉克工作6年,经历了战乱,绑架、恐袭、巴格达的宵禁,所住酒店的爆炸……

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图:华为的发展过程中,这样的艰苦场景时有发生

但要在海外开展业务,就必须要求有海外的视角,海外员工所起的作用必然非同小可。事实上,华为在海外市场已经有34000多名员工,占到70%以上的,都是海外本地员工。不过海外员工理解华为的文化么,掌握华为的语境否,和华为的人才观是否相容?从黄卫伟教授的观察来看,跨文化沟通的障碍确实存在,但是人才观的国际化不存在问题。

就以向海外人才传递华为的核心价值观——“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”为例,在英文文本中,华为用了这样三个单词作为核心词,分别是Customer-centric、 Dedication和Diligent,用来说明专注、奉献和勤奋。“海外员工完全可以消化这些价值观背后的意义和内涵,比如Cusomer-centric”,以客户为中心,也是很多其他跨国公司的核心价值。

需要进一步说明的是,华为在全世界招揽人才,并非只是让这些海外人才服务于海外当地市场,而是也要服务华为公司整体。战略能力中心就是这样一种做法。战略能力中心,是指在一个中心研究一个战略能力。任正非在2016年说:“我们不能仅依靠中国的资源领导世界,而是要利用世界的能力和资源来领导世界,把战略能力中心建到战略资源聚集地区。

近年来,华为正在根据不同城市的地缘优势、技术优势和产业优势,在莫斯科、巴黎、伦敦、纽约、杜塞尔多夫、米兰、班加罗尔、西雅图、东京等多个城市建立了几十个这样的能力中心,利用当地的科学家开展ICT领域的前沿技术和基础理论研究;利用当地的专家监控华为全球业务的财务风险、经营风险和宏观风险。业务在哪里,华为就在那里,人才在哪里,华为同样也会在哪里。

谁创造了华为的价值?

图:华为瑞典研究所

在这样的国际化人才观理念倡导下,现在仅华为财经团队,来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等着名大学的优秀毕业生就有数百名,华为公司CFO孟晚舟在2017年内部新年致辞中说,这些来自西方名校的新员工,普遍“能吃苦”,“懂得珍惜”,“时间管理强”,“团队融入快”,这些品质与华为的核心价值观高度契合。

价值创造之源

公司的价值观需要上下级、海内外都保持一致,但人才的国际化,年轻化,客观上也在让华为的队伍更加多元化。华为对此乐见其成,孟晚舟认为,融合了多元文化的员工队伍会更具包容性和创造性。或许正是这样的考虑,华为在试图让人才观在执行机制上兼具一定的灵活性。

胡厚崑在2017贺词中说: 努力奋斗的优秀人才是公司价值创造之源,我们坚持“积极、多元、开放”的人才观,构建公司与人才同创共赢的人才管理机制。面对更加动态变化的商业环境、更加复杂的内部业务需求,对外要打开组织边界,用多种方式整合优秀资源,对内要敢于破格提拔优秀人才,给优秀人才更多成长的机会;要大胆地开展各类人才的差异化管理,形成主官、专家、职员各司其责的人才结构,促使各类人才能在最佳时间、最佳岗位,作出最佳贡献,获得最好回报。打开组织边界、破格提拔人才、展开人才差异化管理,这些都是强调灵活性的表述。

30岁的而立之年对人重要,但对一家公司或许更为重要。美国《财富》杂志曾做过一项统计,美国中小企业平均寿命不到7年,大企业平均寿命不足40年。中国中小企业的平均寿命则是两年半,集团企业的平均寿命只有7到8年。“30岁”对企业来说本身就是个稀缺数字。企业的生命延续并不像人一样与生俱来有的自然寿命,生存危机始终存在。华为就是一家特别有生存危机感的公司,一本华为官方出版的书籍,名字就叫做《下一个倒下的会不会是华为》。

谁创造了华为的价值?

图:《下一个倒下的会不会是华为》,体现了华为的危机意识

在MWC2018前夕,华为发布了全球首款符合3GPP标准的5G商用芯片——巴龙5G01(Balong 5G01)和基于该芯片的首款3GPP标准5G商用终端——华为5GCPE(5G用户终端),这家公司正在变得越来越前沿,和变得越来越定义愿景——“把数字世界带入每个人每个家庭,每个组织,构建万物互联的智能世界。”因为引领前沿的公司,天然就承担着为产业、行业、技术寻找方向、反复试错的责任。

面对这样的新形势,华为在去年6月份的战略务虚会上,提出一个重要观点:“企业要取得成功有两个关键,一是方向要大致正确,二组织要充满活力”。华为认为,把方向完全看清楚并不容易,尤其是在快速发展的ICT领域,只能做到大致正确,试错过程必不可少。因此组织的活力就变得尤为关键,只要组织有活力,企业就会有强大的纠偏能力和试错能力,让业务重回正轨。华为构想的“积极、多元、开放”的人才观和人才战略,正是这个使命背后的内在基因和核心推动力。

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