爱立信企业无线渠道负责人：不会“在其他人聚集的地方钓鱼”

爱立信企业无线（Ericsson Enterprise Wireless）新任全球渠道负责人Matt Cook就如何统一爱立信、Cradlepoint和Ericom合作伙伴提出了一些重要想法，因为他们正从销售单点解决方案转向销售下一代5G连接和私有网络产品组合。

爱立信企业无线部门是该公司无线产品组合、Cradlepoint（爱立信在2020年以11亿美金收购）以及云安全专业公司Ericom的结合体。Cook曾在Ciena和思科系统担任过渠道领导职务，目前负责领导该业务部门的全球合作伙伴销售。为此，他希望对曾经分散的两家公司的合作伙伴计划和参与模式进行简化，同时考虑到不同的合作伙伴情况并发挥他们的优势。他计划通过让全球业务本地化来促进增长和盈利，特别是在国际市场。

考虑到对边缘网络、安全和新形式连接（如私有5G）的需求不断增长，爱立信的产品组合可谓恰逢其时。事实上，这些产品中有很多对于合作伙伴来说都是相互补充的机会。企业无线产品组合包括来自Cradlepoint的尖端技术，并且是直接基于爱立信技术的，使合作伙伴能够为企业构建全面的无线实践。

Cook谈到了他的新角色、他对全球渠道的愿景、以及合作伙伴的巨大机遇。

随着Cradlepoint现在被爱立信收购，对于合作伙伴来说，巨大的机遇在哪里？

在将多家公司合并为一个集团的过程中，你会想起爱立信所做的投资——这不仅仅是合并一两家公司的问题。Cradlepoint已经合并三年时间了，但这实际上是为了将这些公司整合成一种文化，这种文化会影响到员工，也会影响到合作伙伴。因此，还有一些工作要做，因为现在纵览Ericom、Cradlepoint和爱立信的时候，你会发现，他们有三种不同的合作伙伴方式、三种不同类型的合作伙伴、三种不同的计划类型、三种不同的理念，以及如何在MDF和增长上投入资金，或者如何定价。因此，对我来说，[第一件事]是关注员工和合作伙伴的文化，简化两者之间的联系。当我说“简化”的时候，是需要在计划上做些工作的。我知道经销商不会喜欢过于复杂的计划，也从未听过有经销商说“我喜欢同一个供应商的三个不同计划”。所以这是第一点，很简单。

第二，我们将共同关注业务增长，共同开拓市场。特别是当你放眼国际市场时，你会发现有很多市场可以开拓。那里有很多机会，尤其是当我看到英国、德国和澳大利亚正在对5G基础设施进行投资时，我认为我们有机会与合作伙伴一起成长。例如，当我看到美国正在进行的基础设施投资时，政府为蜂窝、专用网络以及固定无线等基础设施的开发提供越来越多的资金。我认为我们有机会和我们的合作伙伴一起，为需要它的城市和社区提供一些非常好的解决方案。或者，如果你正在考虑制造业垂直化，我们有机会一起进军这类市场。所以，如果我们把人才部分做好，关注员工文化和合作伙伴社区文化，简化我们彼此沟通和互动的方式，那么我认为这个综合投资组合就是我所看到的巨大机会。

合作伙伴会看到一个统一的爱立信合作伙伴计划吗？

随着我们不断前进发展，我们成为了爱立信企业无线，我们吸收了每家公司的文化，我不会删除Cradlepoint文化，也不会删除爱立信文化，但当你将所有这些文化结合在一起并打造一种适合所有人的文化时，就会出现一种新的文化。我认为，如果计划过于详细，增值转售商就很难管理太多的计划，所以我想回到简化这个问题上来：我们如何发展以及如何完成业务？这意味着要重新审视激励措施，不是削减人员，而是真正思考什么对企业市场是有意义的。我们如何利用整个产品组合和整个平台的力量，来瞄准这些市场并共同服务客户？我不认为这是单个产品的要求和不同激励组合之类的东西。我们希望走出去销售平台，而不是一堆单点产品。

合作伙伴需要您提供什么来销售爱立信平台而不是销售单点产品？

当然需要大量的支持和宣传。我们必须提供资源，公开推广这些产品是什么、如何组合在一起、以及以这种方式的优势是什么。我认为很多合作伙伴可能已经在使用或销售其中一些技术。我发现这是两个不同的渠道，一个是和分销商的合作，属于经销商类型，而传统的Cradlepoint是和更多传统IT界所熟知的增值转售商合作，WWT、ePlus。有趣的是，这些产品如何相互影响？我确实看到了双方的合作机会，但接下来的问题是，如何平衡这些计划，并使其达到这样的程度：首先，合作伙伴是处于平等地位的；其次，你要继续实施激励措施以推动价值、创造机会、建立客户关系的合作伙伴的战略和心态，真正支持那些为客户提供完整解决方案的合作伙伴，确保他们从盈利能力和持续增长的角度是受益的。

您在Ciena和思科的经验将如何帮助您在领导爱立信渠道这一新角色的时候发挥作用？

任何和我一起工作过的人都知道，我的增长解决方案有点另类。不管是否可以称之为蓝海战略，我都不喜欢在其他人都聚集的地方钓鱼。因此，在谈论爱立信传统渠道合作伙伴与Cradlepoint渠道合作伙伴的比较时，我认为有机会进入市场并推动客户价值增长，而不必总是与竞争对手正面交锋，因为很多人都去同一个地方，如果那里已经有三家不同的制造商，那这个地方可能就不适合我。我们可能会以不同的方式解决问题。所以，要另辟蹊径。另一件事是我喜欢从其他行业汲取想法。例如，[在过去的职位上]我帮助这家供应商创建了他们的跨国计划，我乘坐了三家不同的航空公司，然后得到了这个想法，但我只买了一张票。这与IT无关。这只是来自其他行业的一个想法，如果你把它带到我们的行业，可能也会产生影响。

我们希望首先将产品推向市场，而不是先推向世界。这些想法是存在的。如果你考虑如何让其发挥作用，那么这可能是存在于不同的行业中，在这些行业中是非常有意义的。因此，我想说，你可能会期望看到越来越多这样的情况。我想你还会看到，在员工和合作伙伴整合方面，我绝对是把他们视为一个扩展群体。我不把合作伙伴视为客户，我把他们视为我们拥有的可行业务，需要共同发展。你必须雇用人员，我必须雇用人员，那么我们如何共同发展这项业务？这归结为业务的盈利能力，确保我们建立的模式可以长期持续，而不仅仅是短期的、机会主义的攫取。

您对爱立信企业无线渠道的首要任务是什么？

我想说，第一要务是确保人员和文化是正确的，其次是简化计划，第三是确保我们以正确的方式进行市场扩张，我的意思是，在美国有做生意的方法，在英国也有做生意的方法，澳大利亚等国家也一样。所以，我认为，情况不是都一样的。无论你去哪里，投资都不一样，合作伙伴与客户合作的方式也不一样，不同国家的利润率也不一样。所以，对我来说，这其实是要掌握方法，确保我们正在建立长期可持续的业务，从计划的角度来看，这些业务本质上是全球性的，但本质上也是本地性的，是关于我们如何实际执行、完成任务以及共同成长。